MEAGAN HILL, CELIA HUBER, ISHAAN SETH Y KURT STROVIN

Qué se necesita para convertirse en director ejecutivo? Cada año desde 2006, el Foro de Liderazgo de McKinsey ha convocado a un grupo de élite de ejecutivos de alto nivel para abordar esta y otras preguntas clave que enfrentan quienes se encuentran cerca de la cima de sus organizaciones. 

En un diálogo sincero con directores ejecutivos actuales y anteriores, así como con los propios expertos de McKinsey, los participantes discuten sus aspiraciones, filosofías de liderazgo, creación de redes, trayectorias profesionales y otros factores que enfrentan quienes se preparan para el puesto. Poco más de 300 líderes asistieron al foro, y 88 participantes se convirtieron en directores ejecutivos.

En este artículo, analizaremos ocho lecciones clave que hemos extraído de este conjunto de datos excepcionalmente rico, que muestra años de interacciones dinámicas entre diversas personalidades. Para preservar la confidencialidad de los participantes, no nombraremos a los directores ejecutivos, pero incluiremos sus ideas en todo momento.

El trabajo del director general ha cambiado considerablemente desde 2006. El conocimiento tecnológico se ha convertido en un requisito previo para el puesto. Las partes interesadas externas exigen mucha más atención que antes. Como deja claro el Gran Desgaste, los directores ejecutivos ahora deben gastar un capital considerable en abordar la salud y el bienestar de sus empleados.

La atención a las cuestiones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), un fuerte enfoque en el propósito mismo de las empresas y el llamado a los directores ejecutivos a hablar sobre cuestiones sociales están en aumento. La naturaleza pública del trabajo es mayor que nunca.

Por último, y quizás lo más importante, parece que estamos en una era en la que la volatilidad es la norma, no la excepción. A partir de la crisis financiera de 2008, los líderes empresariales han tenido que lidiar con una perturbación externa tras otra que cambia las reglas del juego.coraje para gestionar a través de una volatilidad constante.

Estas nuevas exigencias a los directores ejecutivos han alterado el proceso de preparación para el puesto. Esto se refleja en las siguientes ocho observaciones. Ahora hay más caminos, y cada vez más diversos, para convertirse en CEO, en lugar de sólo uno o dos enfoques en los que todos los candidatos marcan las mismas casillas.

Los participantes en el Foro de Liderazgo están listos para recurrir a sus pares y líderes veteranos en busca de apoyo de diferentes maneras que en el pasado. Y hay un enfoque mucho mayor en la preparación personal, emocional y psicológica. El resultado: es más complicado que nunca prepararse para el puesto de CEO.

Pero las recompensas que se pueden obtener al examinar sus propias fortalezas y debilidades son mayores que nunca, ya sea que su destino final sea convertirse en director ejecutivo o simplemente convertirse en un mejor líder.

NUNCA ESTÁS LISTO
Casi todos los directores ejecutivos que participaron en el foro nos dicen que pensaban que estaban bien equipados para el trabajo, dada su experiencia al frente de unidades o funciones de negocios importantes, solo para darse cuenta de que el trabajo requería músculos y experiencia que nunca habían desarrollado. Por ejemplo, un líder con una sólida experiencia operativa tuvo el desafío de ejecutar iniciativas en toda la empresa. 

Un experto en estrategia con poca experiencia previa con directores se encontró aprendiendo las complejidades de involucrar a la junta directiva como su socio clave. Una directora ejecutiva con una experiencia funcional estelar comenzó a desarrollar su músculo operativo. "Había muchas cosas que no sabía", dijo un director ejecutivo a los participantes del foro, "tantas cosas en las que nunca había trabajado".

Un proceso de preparación decidido le ayuda a identificar aquellas áreas que pueden resultar más desafiantes. Durante las sesiones del foro, a los participantes les resultó útil medir su preparación en función de los seis elementos clave del trabajo de un CEO: establecer la dirección, alinear la organización, movilizar a través de líderes, involucrar a la junta directiva, conectarse con las partes interesadas y gestionar la eficacia personal.

Dentro de cada uno de estos elementos hay una variedad de responsabilidades; por ejemplo, establecer una estrategia corporativa significa crear una visión, pero también significa tomar la decisión final sobre la asignación de capital. “Cuanto más conozca y comprenda las palancas comerciales clave y las finanzas asociadas con todas esas palancas, más eficaz podrá ser”, dijo el director ejecutivo de una importante empresa de telecomunicaciones.

“Los aprendí en el trabajo. Ojalá hubiera sabido más sobre ellos antes de tiempo”. Durante el foro, los participantes tienen acceso a una variedad de recursos, incluida una herramienta de autoevaluación única (Anexo 1). Trabajando con esta herramienta como base,

Lo que es cierto para los directores ejecutivos en ascenso lo es para cualquier líder: siempre hay maneras de completar su experiencia y sus cualidades. Adoptar un enfoque considerado en la preparación de un CEO no significa convertirse en un candidato perfecto. Nuestra investigación y los comentarios de los directores ejecutivos que desde entonces se graduaron en el foro sugieren que no existe tal cosa.

Pero un proceso de preparación exitoso lo ayudará a diseñar intencionalmente los siguientes pasos de su trayectoria profesional, garantizando que esté desarrollando capacidades de una manera que aumente la amplitud de sus calificaciones. Este tipo de intencionalidad es fundamental para cualquier líder que se prepare para su próximo desafío en cualquier etapa de su trayectoria corporativa.

DESARROLLE CONOCIMIENTOS Y VENTAJAS A PARTIR DE UN "GABINETE DE COCINA" DIVERSO
En tiempos volátiles, aumenta el valor competitivo del conocimiento verdadero. Esto es cierto para los ejecutivos de primer nivel como líderes empresariales y candidatos a CEO. Sin embargo, uno de los aspectos más importantes (y más desafiantes) de ser un líder superior es obtener una visión experta, sin adornos y diversa de uno mismo y del mundo que lo rodea. “Siempre creí que en los negocios se debe tener un entorno donde la gente pueda decir lo bueno y lo malo”, dijo un director ejecutivo. "Hay que querer saberlo todo".

En el Foro de Liderazgo, los candidatos disfrutan de la oportunidad de establecer contactos con pares de todas las industrias. Nos dicen que buscar comentarios de una amplia gama de fuentes es ahora la norma. Dentro de sus empresas, quieren escuchar a personas ajenas al equipo directivo. Un director ejecutivo explicó: “Hay que aprender el negocio desde cero. Hay que acudir a las personas que viven el trabajo todos los días para entenderlo”.

 De modo que llegan a clientes que interactúan con los vendedores; proveedores cuyas necesidades afectan todo, desde los puntos de contacto minoristas hasta la asignación de inversiones; interesados ​​externos; líderes de otras industrias; y expertos en temas geopolíticos, regulatorios y tecnológicos. Para mantenerse al tanto de un entorno empresarial donde las presiones externas son constantes y cambian constantemente, necesitan una mejor comprensión de una gama más diversa de personas.

Los candidatos a CEO quieren una gama igualmente amplia de puntos de vista sobre sí mismos, pero obtener una visión tan honesta puede resultar difícil. A menudo se dice que ser director ejecutivo es el trabajo más solitario; quizás el segundo más solitario sea ser candidato a director ejecutivo. La familia y los amigos pueden brindarle intimidad y conocimiento de sus fortalezas y desafíos personales, pero buscar la perspectiva profesional y el consejo que necesita es una tarea delicada.

 Los directores ejecutivos en ascenso describen la retroalimentación de sus pares como invaluable para comprender cómo deben continuar preparándose. Pero les preocupa parecer demasiado arribistas cuando buscan esa retroalimentación, y saben que algunas de las personas cuyo consejo sería más útil, como el titular o los miembros de la junta directiva, son simplemente inaccesibles. La sensibilidad de la tarea puede hacer que resulte tentador seguir adelante sin la retroalimentación. 

Pero el proceso de encontrar y escuchar al grupo diverso de personas adecuado hará más que brindarle información invaluable; También es una buena formación para la recopilación sensible de conocimientos que serán fundamentales para su éxito como director ejecutivo al liderar un equipo de personas con una variedad de necesidades conflictivas.

PREPARA TU TESIS DE CREACIÓN DE VALOR
¿Qué entregarás? ¿Cuál es tu promesa? Para decirlo sin rodeos, ¿cómo se duplicará la capitalización de mercado de la empresa en cinco años?

Los directores ejecutivos en ascenso deben ofrecer una visión clara y detallada de cómo transformarán la empresa que esperan liderar. Necesitan especificar algunas medidas decisivas que tomarán para ejecutar esa visión. Y deben demostrar, sea cual sea su experiencia, que pueden crear valor en el ámbito más amplio, el de toda la empresa.

A veces, esta tesis de creación de valor se convierte en un modelo para los primeros 100 días de un CEO. Cuando un director ejecutivo de la industria alimentaria visitó el Foro de Liderazgo, dijo a los participantes que tenía listo un plan de cuatro puntos cuando ascendiera al puesto más alto: repensar las asociaciones, penetrar los mercados de China e India, racionalizar la cartera y lanzar la próxima ola en digital. Era una tesis clásica de creación de valor: audaz y completa, con acciones claras que se adoptaron de inmediato.

A los directores ejecutivos en ascenso en el Foro de Liderazgo les resultó útil detallar esta tesis en un “mantel individual”: un documento delgado que sirve como mecanismo forzado para un conjunto de decisiones complicadas cuyas respuestas dependen en gran medida del estado de la empresa.

Muchos candidatos han utilizado este mantel individual como parte de su presentación ante la junta durante el proceso de selección. Para aquellos que llegan a la cima, también ha resultado útil como forma de alinear a su equipo superior y movilizar a la organización.

Para los directores ejecutivos en ascenso de empresas con buen desempeño, ¿cuál es la justificación para cambios dramáticos? ¿Qué tipo de distancia quiere poner entre usted y el actual director ejecutivo? ¿Dónde aprovechará sus fortalezas personales para impulsar avances que a otros les resultaría difícil lograr? Una tesis persuasiva de creación de valor lo posiciona para un despegue rápido y sienta las bases para el mensaje de crecimiento que comunicará a toda la empresa. 

“De hecho, volví después de todos estos años y observé todos los cambios estratégicos que habíamos planeado, hacia dónde dijimos que queríamos llevar la empresa”, reflexionó un director ejecutivo. “Trabajamos en la creación de una cultura para la empresa, un nuevo enfoque de '¿Cómo vamos a hacer las cosas por aquí?' E hicimos un trabajo bastante bueno”.

ACTÚA COMO UN CHRO
Por muy bien concebida que esté su tesis de creación de valor, su éxito como director ejecutivo dependerá de desplegar el talento adecuado en las iniciativas más importantes. Muchos directores ejecutivos han dicho a los participantes del foro que lo único que lamentan es no haber actuado más rápido en los cambios de talento.

Cualquier líder que se prepare para ser director ejecutivo debe estar preparado para definir claramente los roles de mayor valor y saber quién debe ocuparlos. No hay nada fácil en este desafío. Nuestra investigación sugiere que sólo el 10 por ciento de los 50 roles más valiosos en una corporación reportan al CEO, y que mientras el 60 por ciento se puede encontrar en el siguiente nivel inferior, el 20 por ciento está por debajo de ese nivel. Dado que la mayoría de los directores ejecutivos en ascenso se han destacado en áreas individuales de la empresa, su conocimiento de los mejores talentos de toda la empresa puede ser limitado.

Estas decisiones sobre talento pueden ser fundamentales para remodelar la cultura de una institución de bajo rendimiento. “¿Tiene una cultura de alto desempeño? ¿Qué es una cultura de alto desempeño? reflexionó un director ejecutivo. “Es una cultura que se centra en el propósito. Es una cultura que se basa en principios más que en reglas. El mayor cambio que hicimos con el nuevo equipo fue llevar a la empresa de una cultura basada en reglas a una cultura basada en principios”.

Los directores ejecutivos en ascenso que desean asumir el cargo con una visión más amplia y precisa del talento hacen todo lo posible para ampliar su visión en toda la organización. Encuentran formas de liderar ayuntamientos con una amplia gama de talentos. 

Regularmente realizan visitas de campo, algo que se ha vuelto cada vez más importante a medida que la tecnología ha extendido la innovación a la periferia de las redes empresariales. Se esfuerzan por prestar atención cuando encuentran diamantes en bruto, sabiendo que en esta era tecnológica, los líderes transformadores pueden haber seguido o no trayectorias profesionales tradicionales. "Es realmente bueno evaluar a los miembros del equipo", dijo un director ejecutivo. "No sólo el suyo, sino también el de aquellos que desempeñan funciones críticas en niveles más bajos de la organización".

También desarrollan sus redes externas tanto como sea posible. Si su tesis de creación de valor llevará a la empresa en nuevas direcciones, a veces será necesaria una contratación externa para impulsar el cambio. Como nos dijo un líder de servicios financieros: "La mejor manera de introducir nuevas ideas es introducir nuevas ideas".

HAZ LO QUE SÓLO TÚ PUEDES HACER
A medida que los líderes ascienden en la organización, aprenden que realmente escalar su modelo operativo significa no extenderse demasiado y, en cambio, hacer lo que solo ellos pueden hacer. “Trato de controlar lo que hago y dónde paso mi tiempo”, dijo un director ejecutivo, reflejando un sentimiento que escuchamos de muchos otros. “No hago un muy buen trabajo, seré honesto contigo. Pero trato de ser deliberado sobre dónde creo que puedo tener el mayor impacto”.

Esta comprensión se ha vuelto más importante a medida que el trabajo del CEO se ha vuelto más complejo, y es una habilidad que todo CEO en ascenso debe dominar. En Foros de Liderazgo recientes, los directores ejecutivos visitantes han brindado ejemplos de las medidas personales que toman para asegurarse de no distraerse con el ruido y, en cambio, concentrarse en hacer lo que sólo ellos pueden hacer.

Parte de esto es la gestión del tiempo: asignar tiempo cuidadosamente a las principales prioridades, incorporar flexibilidad en su agenda para que puedan gestionar eventos inesperados y estructurar el tiempo de recuperación después de los “sprints” de gestión. Muchos dependen de un conjunto de mecanismos para hacer cumplir esta disciplina, mecanismos que les permiten estar plenamente presentes en cada interacción y dedicar la máxima cantidad de energía a las tareas más exigentes.

“Gran parte del papel del CEO consiste en tomar cosas que son o podrían ser muy complicadas y simplificarlas”, dijo un director ejecutivo veterano. “Lo estás haciendo constantemente. Y si te concentras y ejecutas con disciplina, realmente logras hacer las cosas”.

Este también es uno de los cambios más profundos que hemos visto en el Foro de Liderazgo. Cuando comenzaron los foros, allá por 2006, era común encontrar directores ejecutivos en ascenso que todavía creían que podían liderar utilizando un modelo tradicional de “mando y control”. Desde entonces, ese modelo ha sido reemplazado por modelos de liderazgo en los que el CEO actúa como facilitador en jefe. En estos modelos más nuevos, hacer todo es ineficaz e imposible. Es mucho mejor catalizar el talento que le rodea y dedicar su tiempo a hacer cosas que nadie más en la organización puede hacer.

PASAR DE UNA PERSONA PRIVADA A UNA PÚBLICA
Como observó una vez Peter Drucker, un director ejecutivo es el vínculo entre el interior (la empresa) y el exterior (el mundo con el que interactúa la empresa). Los directores ejecutivos en ascenso lo saben y están preparados para tratar con una gama mucho más amplia de partes interesadas, incluidos clientes, empleados, medios de comunicación, agencias reguladoras, sindicatos, proveedores, distribuidores, activistas, analistas y, por supuesto, accionistas e inversores.

Para lo que están menos preparados es para que, en el mundo actual de las redes sociales, cada palabra que digan (o dejen de decir) mientras interactúan con estas partes interesadas sea analizada.

Este se ha convertido en un tema principal en los recientes Foros de Liderazgo, en los que los directores ejecutivos advierten a los participantes que deben estar preparados para reaccionar ante una extraordinaria variedad de eventos: disturbios geopolíticos, nombramientos de nuevos miembros de la junta directiva, desigualdades sociales, decisiones de la Corte Suprema, el retiro de superestrellas del deporte. Y quién sabe qué más. Los directores ejecutivos en ascenso deben prepararse para el fracturado entorno mediático actual, donde cada declaración pública puede presentar un riesgo.

Sin embargo, también puede presentar una oportunidad. Los directores ejecutivos que ofrezcan una narrativa coherente que refleje los valores de la empresa en los medios tradicionales y sociales generarán confianza y credibilidad entre todas las partes interesadas. 

“Puede hacer que su director financiero y su persona de relaciones con inversionistas (RI) hagan mucho externamente con sus accionistas y electores, pero su visibilidad también tiene un gran impacto”, dijo un director ejecutivo. 

“Recibí mucho refuerzo positivo y tuvimos una gran reflexión sobre nuestras acciones y sus precios porque sintieron que tenían una gran conexión conmigo y con nuestro director financiero. Tienes que gestionar y equilibrar eso”, agregó. 

Un tema clave en el que los directores ejecutivos en ascenso pueden dejar su huella es la sostenibilidad. Este tema tan público se ha convertido en un tema de interés para la alta dirección en los últimos años y afecta a todas las partes interesadas. Estar preparado con una estrategia coherente y creíble sobre sostenibilidad es un requisito para los nuevos directores ejecutivos de hoy.

Si no llegas al trabajo todos los días renovado

GESTIONA TU ENERGÍA PERSONAL
Es difícil para los líderes de funciones y jefes de unidades de negocios internalizar realmente lo que podría significar para ellos personalmente convertirse en CEO. Se han acostumbrado a gestionar intensas demandas de su tiempo y espacio personal, pero los directores ejecutivos con los que hablamos coinciden en que el puesto más alto es intrusivo de una manera completamente diferente. Dentro y fuera de la empresa, la gente sigue cada expresión y acción del director ejecutivo, en busca de señales. Todo está amplificado.

Los directores ejecutivos en ascenso deben estar preparados para idear un modelo único para salvaguardar, desarrollar y aprovechar su energía personal. No se trata únicamente de una cuestión de equilibrio entre la vida laboral y personal; Llevar la energía adecuada al trabajo es un requisito laboral.

“Equilibre su vida personal”, instó un director ejecutivo a los participantes del foro. "Todos podemos trabajar mucho, pero si no llegas al trabajo todos los días renovado y lleno de energía, es muy difícil ser excelente en lo que haces cuando estás en la oficina".

Los directores ejecutivos emplean una variedad de técnicas para gestionar su energía personal. Algunos programan dos horas de tiempo puro para pensar a mitad del día. Algunos programan sus reuniones más importantes para la mañana. Otros recurren a pasatiempos que les consumen todo pero que son profundamente diferentes de sus responsabilidades como CEO (triatlones, pintura, incluso trabajar como DJ) con la esperanza de sentirse completamente renovados cuando regresen al trabajo. Las rutinas intensas de ejercicio son comunes y muchos directores ejecutivos protegen ferozmente sus vacaciones para asegurarse de tener el tiempo de recuperación necesario para desempeñarse como un verdadero atleta corporativo.

En un foro, un director ejecutivo habló sobre la diferencia entre “bolas de goma” (cosas que un director ejecutivo puede ignorar) y “bolas de cristal” (cosas que un director ejecutivo se atreve a ignorar). “Lo más fácil de llamar a una pelota de goma y dejarla caer”, explicó, “es tu propia gestión personal: tu propia salud, tu propia gestión del tiempo, tu propio tiempo para pensar. La mayoría de la gente tiende a pensar en eso como en la pelota de goma. Y es una pelota de goma... hasta que deja de serlo”. El mensaje es claro: si bien no existe una receta única que funcione para todos los líderes, los directores ejecutivos en ascenso deben estar preparados con su propio plan para administrar su energía personal.

COMPROMETERSE A LA PREPARACIÓN ES EL PRIMER PASO GRATIFICANTE
Comprometerse a un riguroso proceso de preparación del CEO es uno de los viajes de desarrollo más gratificantes que puede realizar un alto ejecutivo. El proceso es una experiencia profundamente personal y desafiante que exige a muchos candidatos en varias dimensiones. Es una ciencia, una metodología con un conjunto claro de pasos a seguir, incluidos los mencionados en este artículo. La participación mejora plenamente la probabilidad de éxito de un candidato. Pero esa es sólo una de las recompensas que conlleva el trabajo duro.

Los candidatos deben analizar honestamente su trayectoria personal y profesional, sus habilidades y áreas de desarrollo y evaluar su preparación para el puesto más alto. Tienen que afrontar la tarea con humildad. Como explicó un director ejecutivo: “Si llegas a un puesto de liderazgo y tienes miedo de pedir ayuda y miedo de decir que no sabes algo, supongo que estás caminando sobre hielo bastante fino. En última instancia, ayuda a generar credibilidad”. Los directores ejecutivos en ascenso tienen que elaborar claramente una aspiración integrada, holística y basada en hechos para la empresa que les gustaría dirigir.

Tienen que identificar formas de mejorar sus capacidades adquiriendo conocimientos y experiencia relevantes a través de talleres, foros y “ir y ver” (por ejemplo, visitar otras organizaciones) y aprovechando oportunidades que desarrollen un área de contenido particular (por ejemplo, medios digitales, análisis y ventas).

Estas cosas han sido parte del proceso durante décadas. Pero el enfoque adicional en eventos externos y partes interesadas externas, así como un examen más profundo y realista de los desafíos personales que conlleva el rol de CEO (o, de hecho, con cualquier puesto de alto liderazgo en estos días), hacen que la preparación del CEO sea proceso sea más riguroso y más gratificante que nunca.

Es raro reunir a un grupo de directores ejecutivos en ascenso para conversar sinceramente, y aún más raro ser testigo de conversaciones de este tipo durante más de 15 años. Lo que hemos aprendido de los más de 300 líderes que participaron en el Foro de Liderazgo es invaluable.

Está claro que la experiencia de la candidatura a CEO ayuda a que los líderes surjan con una comprensión más clara de sus fortalezas, áreas de desarrollo y objetivos profesionales y personales. Es más probable que se vean a sí mismos claramente como líderes dentro y fuera de sus organizaciones. Y por lo que hemos visto en el Foro de Liderazgo en los últimos años, es cada vez más probable que se conviertan en los líderes que el mundo necesita ahora.