El futuro no es prometedor para los CEO's, según la última encuesta global de PwC. Los actuales líderes reconocen que en una década varias aristas de los negocios complicarán la vida media de las empresas. La mayoría de esos directores ejecutivos sienten que es de vital importancia para ellos reinventar sus negocios para el futuro.

Los directores ejecutivos de hoy son muy conscientes del potencial de disrupción que se avecina. Solo eche un vistazo a una de las cifras más sorprendentes de la última Encuesta Global de CEO de PwC: casi el 40% de los 4410 participantes de la encuesta ofrecieron una estimación cautelosa de la vida media de su empresa, prediciendo que su negocio ya no será económicamente viable dentro de una década. ahora, si continúa en su camino actual.

Ese pesimismo es consistente en una variedad de sectores económicos, incluida la tecnología (41%), las telecomunicaciones (46%), la atención médica (42%) y la manufactura (43%).

Cuando se les preguntó acerca de las fuerzas con mayor probabilidad de afectar la rentabilidad de su industria durante los próximos diez años, aproximadamente la mitad o más de los líderes encuestados mencionaron cambios en las preferencias de los clientes, cambios regulatorios, escasez de habilidades e interrupción tecnológica. Aproximadamente el 40% señaló la transición a nuevas fuentes de energía y la interrupción de la cadena de suministro. Y casi un tercio señaló el potencial de nuevos participantes de industrias adyacentes.

Detrás de estas cifras está la conciencia entre los líderes de hoy de que estamos viviendo tiempos extraordinarios, con megatendencias como el cambio climático, la disrupción tecnológica y la inestabilidad social que remodelan el entorno empresarial.

No sorprende, entonces, que tantos directores ejecutivos sientan que están en una carrera por reinventarse. Pero, ¿cómo ganar esa carrera?

En su libro de 2022,  Más allá de lo digital, Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani de PwC dicen que los líderes deben comenzar por reimaginar el lugar de su empresa en el mundo, mirando más allá de la cartera actual de negocios y productos para determinar qué valor creará su organización y para quién.

Tal reinvención a menudo implica decisiones difíciles sobre lo que no se debe hacer. Para dar un ejemplo citado en el libro, cuando la multinacional Philips, con sede en Ámsterdam, se reinventó como una empresa de tecnología de la salud, no solo tuvo que reunir sus capacidades de conocimiento del consumidor, experiencia en tecnologías de dispositivos médicos y fortalezas en análisis de datos. e inteligencia artificial; también tuvo que salir o quitar énfasis a algunos de sus negocios. Como lo describió Frans van Houten, el director ejecutivo en ese momento "reconocí que las posibilidades de que transformáramos la iluminación y la atención médica simultáneamente no eran tan altas". 

Evolucionar o morir, dicen 4410 directores ejecutivos en la Encuesta de CEO de 2023. Pero, ¿están dedicando suficiente tiempo a la reinvención empresarial? Muchos nos dicen que no.

El cuarenta por ciento de los CEO globales piensan que su organización ya no será económicamente viable dentro de diez años, si continúa en su curso actual. Ese punto de datos claro subraya un imperativo dual al que se enfrentan los 4410 directores ejecutivos de 105 países y territorios que respondieron a la 26.ª Encuesta anual mundial de directores ejecutivos de PwC. La mayoría de esos directores ejecutivos sienten que es de vital importancia para ellos reinventar sus negocios para el futuro. 

También se enfrentan a enormes desafíos a corto plazo, empezando por la economía mundial, que casi el 75% cree que verá un crecimiento decreciente durante el próximo año. Hemos organizado el resumen de la encuesta de este año en nueve preguntas difíciles, que naturalmente se dividen en tres grupos, sobre lo que se necesita para operar en el mundo de doble imperativo:

+ La carrera por el futuro: Las tres primeras preguntas reflejan la carrera que los directores ejecutivos deben correr para adelantarse a las amenazas a largo plazo para sus empresas, la sociedad y el planeta mismo.

+ Tensiones actuales: Las siguientes tres preguntas hablan de las tensiones diarias que enfrentan los líderes a medida que se deterioran las condiciones macroeconómicas, aumenta la incertidumbre y la inflación alcanza niveles no vistos en décadas.

+ Una agenda equilibrada: Las últimas tres preguntas personifican el acto de equilibrio que los directores ejecutivos deben realizar para cumplir con su doble imperativo.

LA CARRERA POR EL FUTURO

¿CUÁL ES LA VIDA MEDIA DE SU NEGOCIO?
Los directores ejecutivos reconocen el potencial de disrupción que se avecina. Casi el 40% de los directores ejecutivos piensan que su empresa ya no será económicamente viable dentro de una década, si continúa en el camino actual. El patrón es consistente en una variedad de sectores económicos, que incluyen tecnología (41%), telecomunicaciones (46%), atención médica (42%) y manufactura (43%).

¿CUÁNDO SE ACABARÁ EL RELOJ CLIMÁTICO DE SU EMPRESA?
La carrera contra el tiempo de los directores ejecutivos es especialmente urgente cuando se trata del cambio climático.

La mayoría de los directores ejecutivos globales esperan algún grado de impacto del cambio climático en los próximos 12 meses, principalmente en sus perfiles de costos (donde aproximadamente el 50% espera un impacto moderado, grande o muy grande) y sus cadenas de suministro (42%).

Menos (24%) están preocupados por los daños relacionados con el clima en sus activos físicos. Los directores ejecutivos en China se sienten particularmente expuestos: el 65% ve el impacto potencial en sus perfiles de costos, el 71% en las cadenas de suministro y el 56% en los activos físicos.

¿DEBERÍA ADELANTAR SUS PRINCIPALES RIESGOS COMERCIALES?
El cambio climático ejemplifica un desafío de horizonte temporal que se enfoca más claramente cuando observamos un conjunto más amplio de amenazas externas a la economía global.

Durante los próximos 12 meses, los directores ejecutivos se sienten más expuestos financieramente a la inflación, la volatilidad económica y el riesgo geopolítico.

Los tres son problemas inmediatos que acaparan los titulares y pueden reforzarse y agravarse entre sí, como, por ejemplo, la guerra en Ucrania hace subir los precios, lo que anima a los bancos centrales de todo el mundo a intervenir mediante subidas de tipos de interés que frenan el crecimiento. El panorama cambia para la perspectiva a mediano plazo (cinco años) de los directores ejecutivos.

Durante ese período de tiempo, los riesgos cibernéticos y el cambio climático se unen a la inflación, la volatilidad macroeconómica y los conflictos geopolíticos en el nivel superior de exposición al riesgo.

La inflación y la volatilidad macroeconómica se destacan más que otras amenazas clave en los próximos 12 meses que en los próximos cinco años Pregunta: ¿Qué tan expuesta cree que estará su empresa a las siguientes amenazas clave en: a: Los próximos 12 meses? b: ¿Los próximos cinco años?

¿CUÁNTO ESTÁ AFECTANDO TU ESTADO DE ÁNIMO DE HOY A TU VISIÓN DEL MAÑANA?
El mayor desafío a corto plazo que enfrentan los directores ejecutivos, por supuesto, es el estado de la economía global.

No es sorprendente que casi las tres cuartas partes de los directores ejecutivos que respondieron a la encuesta de este año proyecten que el crecimiento económico global disminuirá en los próximos 12 meses. Esas expectativas, que se mantuvieron en todas las principales economías, representaron un marcado revés con respecto al año pasado, cuando una proporción similar (77%) anticipó una mejora en el crecimiento mundial.

El optimismo del año pasado, que reflejaba la esperanza de que las condiciones económicas siguieran mejorando a medida que se calmaba la pandemia mundial, se vio frustrado en 2022 por conmociones como la guerra terrestre más grande de Europa desde la Segunda Guerra Mundial, efectos colaterales como el aumento de los precios de la energía y las materias primas, y la aceleración de los salarios generales. y la inflación de precios.

Los directores ejecutivos son extremadamente pesimistas sobre el crecimiento económico mundial para el próximo año, en un cambio dramático con respecto a la perspectiva optimista del año pasado. Pregunta: ¿Cómo cree que cambiará el crecimiento económico mundial (es decir, el producto interno bruto), si es que lo hace, en los próximos 12 meses?

Podemos dimensionar el pesimismo de los directores ejecutivos comparando su confianza en las perspectivas de crecimiento de su propia empresa (en contraposición a las de la economía en general) durante los próximos 12 meses.

Esta es una pregunta que les hemos estado haciendo a los directores generales desde 2007. La caída en los niveles de confianza de los directores ejecutivos para las perspectivas de su propia organización entre el año pasado y este año (alrededor del 25%) fue significativamente menor que la caída en 2009 (cuando cayó más de 50%), pero mayor que en cualquier otro de los últimos 15 años.

Hubo excepciones: los directores ejecutivos en África, Brasil, China, Japón y Medio Oriente tienen tanta confianza en sus perspectivas de crecimiento como el año pasado y, en general, los directores ejecutivos tienen más confianza en sus perspectivas de crecimiento de ingresos de tres años en comparación con el plazo más corto, sobre el que también les preguntamos. Aún así, la perspectiva de ingresos a corto plazo es débil.

¿CÓMO ENCAJAN SU RESILIENCIA Y SUS ESTRATEGIAS DE FUERZA LABORAL?
En respuesta a los desafíos económicos a corto plazo, los directores ejecutivos dicen que están tomando medidas para estimular el crecimiento de los ingresos y reducir los costos, sin demorar las iniciativas estratégicas de fusiones y adquisiciones.

Curiosamente, aunque el 52% de los directores ejecutivos dice que ya ha comenzado a reducir costos, solo el 19% está implementando congelamientos de contratación y el 16% está reduciendo el tamaño de su fuerza laboral. Esto contrasta marcadamente con lo que escuchamos de los directores ejecutivos en octubre y noviembre de 2008, cuando aproximadamente el doble nos dijo que anticipaban reducciones de personal a corto plazo.

En el entorno actual, los directores ejecutivos informan que redujeron los costos y estimularon el crecimiento de los ingresos, pero la mayoría no planea reducir la fuerza laboral o retrasar los acuerdos Pregunta: ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor cualquier acción que su empresa pueda estar considerando para mitigar los posibles desafíos económicos y la volatilidad? en los próximos 12 meses?

Los datos de la encuesta sugieren que los directores ejecutivos no están despidiendo a la gente, en parte, debido a su experiencia reciente con la deserción de empleados, que aumentó durante el último año en muchos mercados, un fenómeno al que se hace referencia como la "gran renuncia".

En su mayor parte, los encuestados parecen creer que esas tasas elevadas de abandono continuarán, con más directores ejecutivos diciendo que subirán que prediciendo que caerán. Los directores ejecutivos en los Estados Unidos fueron una excepción; más de la mitad de los directores ejecutivos de EE.UU. esperan una disminución del desgaste en los próximos 12 meses.

A MEDIDA QUE AUMENTAN LOS RIESGOS GEOPOLÍTICOS, ¿PARA QUÉ NUEVAS CONTINGENCIAS SE ESTÁ PREPARANDO?
Los acontecimientos mundiales han elevado la importancia de la geopolítica y se han hecho sentir de innumerables maneras, incluso al influir en las perspectivas de los líderes sobre la economía global misma.

Los directores ejecutivos de Brasil, Canadá, China, India, Japón y Estados Unidos son más optimistas acerca de las perspectivas de crecimiento a corto plazo de sus propios países que las del mundo en general.

El creciente énfasis en los intereses nacionales sobre los globales representa una aceleración de las tendencias que han estado en marcha durante algún tiempo, ya que el consenso posterior a la Guerra Fría de mercados abiertos y comercio global sin fricciones se ha roto. Una excepción son las grandes economías donde los efectos de segundo orden de la geopolítica están afectando con más fuerza.

Mientras los directores ejecutivos de Francia, Alemania y el Reino Unido se preparaban para un invierno frío y potencialmente oscuro, anticiparon que el crecimiento en sus mercados locales sería menor que el de la economía mundial.

Los directores generales de muchas de las principales economías son más optimistas acerca de las perspectivas de crecimiento a corto plazo de sus propios países que de la economía mundial Pregunta: ¿Cómo cree que cambiará el crecimiento económico (es decir, el producto interno bruto), si es que lo hace, en los próximos 12 meses? en la economía global/su país o territorio?

Los directores ejecutivos que dicen estar expuestos al riesgo geopolítico están tomando medidas y casi la mitad de ellos aumentan sus inversiones en ciberseguridad o privacidad de datos, adaptan las cadenas de suministro o ajustan su presencia geográfica.

La ciberseguridad es un área particular de énfasis para las empresas más grandes expuestas a conflictos geopolíticos, mientras que las más pequeñas se enfocan más en diversificar sus ofertas de productos y servicios.

¿CUÁNTO TIEMPO Y DINERO ESTÁS INVIRTIENDO EN EL FUTURO?
Para navegar el doble imperativo definido por las primeras seis preguntas, los directores ejecutivos deben realizar un acto de equilibrio que comienza con sus propios calendarios.

Les preguntamos a los directores ejecutivos cómo dividen su tiempo entre una variedad de prioridades, que incluyen impulsar el desempeño operativo actual; adaptar el negocio para el futuro; pasar tiempo con los clientes; comprometerse con los empleados; e interactuar con los inversionistas, la junta y otras partes interesadas externas.

Impulsar el desempeño operativo actual consumió la mayor parte del tiempo de los directores ejecutivos. Si pudieran rediseñar sus horarios, nos dijeron los directores ejecutivos, dedicarían más tiempo a desarrollar el negocio y su estrategia para satisfacer las demandas futuras.

El acto de equilibrio se extiende desde el calendario del CEO hasta la asignación de recursos corporativos. Las inversiones en tecnología son una prioridad principal: alrededor de las tres cuartas partes de las empresas se centran en la automatización, la mejora de las habilidades y la implementación de tecnologías avanzadas como la IA.

Profundizando en el fundamento subyacente de esas inversiones, aproximadamente el 60% en cada categoría se enfoca en reinventar el negocio para el futuro y el 40% se concentra en preservar el negocio actual.

Esa relación 60/40 fue notablemente consistente en todo el espectro de inversiones, otro reflejo del acto de equilibrio que los directores ejecutivos se esfuerzan por alcanzar.

Los directores ejecutivos quieren pasar más tiempo reinventando su negocio Pregunta a (real): Durante su tiempo de trabajo, en promedio, ¿qué porcentaje de tiempo dedica a cada uno de los siguientes? Pregunta b (ideal): Sabiendo lo que sabe ahora, si pudiera empezar de nuevo con un calendario en blanco, ¿cómo distribuiría su tiempo como CEO?

¿QUÉ TAN CENTRAL ES USTED PARA LA REINVENCIÓN DE SU EMPRESA?
Para reinventar su negocio mientras se enfrentan a los desafíos operativos a corto plazo, los directores ejecutivos necesitan la ayuda de su gente: líderes de la suite C, gerentes intermedios y empleados de primera línea por igual.

Las organizaciones comprometidas y empoderadas se mueven más rápido, innovan más fácilmente y colaboran de manera más efectiva para hacer las cosas. Para los directores ejecutivos que esperan disfrutar de tales beneficios, la encuesta de este año sugiere algunas señales de advertencia y áreas de oportunidad.

El cuarenta y tres por ciento de los directores ejecutivos globales dijeron que los líderes de su organización no suelen fomentar el debate y la disidencia. El cincuenta y tres por ciento dijo que sus líderes no suelen tolerar los fracasos a pequeña escala. Y el 76% dijo que sus líderes no suelen tomar decisiones estratégicas independientes para su función o división.

Cifras como estas sugieren que en muchas organizaciones, las condiciones no están dadas para que los gerentes y empleados corran por su cuenta hacia nuevas oportunidades importantes o para detectar y responder de forma independiente a las amenazas disruptivas.

La reinvención empresarial será un deporte de contacto total para los directores ejecutivos y sus equipos principales durante los próximos años, y los datos sugieren que se requerirá un tipo especial de liderazgo porque el cambio profundo solo es posible cuando las personas en todos los niveles se adaptan y crecen.

Los directores ejecutivos deben redoblar esfuerzos para establecer una visión compartida, empoderar a las personas para que tomen decisiones y ser campeones visibles del cambio.

¿QUÉ TIPO DE ECOSISTEMA ESTÁS CONSTRUYENDO?
La diversidad y complejidad de los desafíos comerciales de hoy en día otorgan una gran importancia a la capacidad de colaborar más allá de los límites de la corporación.

Para obtener una ventana a estas dinámicas, preguntamos a los directores ejecutivos cómo forjan asociaciones, con quién y con qué objetivo.

Los resultados muestran que las empresas trabajan con una amplia red de colaboradores, y que esas relaciones se entablan con mayor frecuencia para crear nuevas fuentes de valor. Abordar problemas sociales como el cambio climático fue más a menudo un objetivo de colaboración con entidades no comerciales como ONG y agencias gubernamentales.

¿En qué medida su empresa está colaborando con los siguientes grupos para: ¿Crear nuevas fuentes de valor? o ¿Abordar problemas sociales?

Las empresas más grandes tienen más probabilidades que las más pequeñas de abordar los desafíos sociales mediante la colaboración con instituciones de todo tipo. La colaboración empresarial-gubernamental hacia fines sociales prevalece especialmente en África, Asia y Oriente Medio, y en los sectores de energía, electricidad y servicios públicos.