LAURA CORB, ANNA GRANSKOG, TOMAS NAUCLÉR, Y DANIEL PACTHOD

No hay duda de que navegar por una economía neta cero se ha vuelto más complicado en los últimos 12 meses en medio de mayores precios de la energía, presiones en la cadena de suministro, mayores tasas de interés, mayores costos de los insumos y un crecimiento económico mediocre. 

Las empresas están experimentando largos plazos de entrega, escasez de suministro o aumentos de precios de bienes, desde transformadores hasta materias primas de origen biológico, y servicios como ingeniería, adquisiciones y construcción, que de otro modo podrían acelerar la descarbonización. Muchos líderes sienten que crear una imagen clara de hacia dónde se dirige la economía nunca ha sido tan difícil. Para algunos, las presiones actuales están creando tensión  entre el desempeño financiero a corto plazo y los compromisos hacia un mundo neto cero.

Sin embargo, nuestra investigación y experiencia sugieren que hay medidas audaces que los líderes pueden tomar para crear valor en la transición neta cero, a pesar de los vientos en contra. Las empresas que toman medidas disciplinadas y valientes tanto en materia de resiliencia como de sostenibilidad  tienen una oportunidad única: pueden reposicionarse por delante de organizaciones que se centran sólo en las crisis de corto plazo, o de organizaciones que incluso podrían dar un paso atrás en sus compromisos de sostenibilidad. 

Estamos viendo que algunas empresas se mantienen firmes en su convicción de buscar oportunidades de crecimiento verde, mientras que otras se preguntan si ahora es el momento adecuado. Algunos líderes están siguiendo una estrategia sólida para una variedad de escenarios futuros.

La investigación de McKinsey sobre la crisis financiera de 2007-2008 muestra que las empresas con mejor desempeño tendieron a tomar algunas medidas para crear una ventaja en sus ganancias, incluida la reducción proactiva de costos y la identificación de áreas de crecimiento. 

Para afrontar el actual momento de incertidumbre, con miras al cero neto, hemos desarrollado un conjunto de prioridades que combinan las tácticas de las empresas con desempeño superior en la crisis de 2007-08 con medidas tomadas por los primeros líderes en sustentabilidad. Estas acciones se pueden aplicar ampliamente en todas las industrias y geografías:

+ Impulsar la creación de valor con visión y ambición.

+ integrar reducciones de costos y carbono

+ crear asociaciones con los clientes para ser un ganador temprano en el mercado

+ actualizar la cartera para asegurar un crecimiento rentable

+ construir y escalar nuevos negocios verdes

+ ejecutar a velocidad digital para crear una distancia competitiva

En este artículo, ilustramos cómo las empresas aún pueden actuar a la ofensiva  en la transición neta cero a pesar de la incertidumbre. Las recompensas por seguir adelante con el crecimiento verde podrían ser significativas: nuestro análisis muestra que la creciente demanda de ofertas netas cero podría generar entre US$ 9 y 12 billones en ventas anuales para 2030.

IMPULSAR LA CREACIÓN DE VALOR CON VISIÓN Y AMBICIÓN
El entorno económico volátil en muchas regiones hace que sea aún más importante que las empresas orienten sus agendas de sostenibilidad en torno a la creación de valor en mercados incipientes o de rápido crecimiento. 

La ventaja de ser pioneros en estos nuevos mercados es que las empresas pueden consolidar su posición privilegiada para ofrecer productos con bajas emisiones de carbono y desarrollar capacidad de producción antes de que los recién llegados entren al mercado. Pero llegar temprano a segmentos con potencial de crecimiento a menudo requiere visión y ambición.

Considere un proveedor automotriz de primer nivel que se propuso ser el proveedor de primera elección para los principales fabricantes de equipos originales (OEM) de automóviles que buscan descarbonizarse.

Para ello, el proveedor necesitaba ofrecer un conjunto de productos sin emisiones de carbono a un coste competitivo. Para ejecutar esta agenda, la empresa ha requerido desarrollar capacidades líderes en el seguimiento y verificación del contenido de carbono de los materiales y componentes que adquiere, encontrar nuevos proveedores y utilizar el carbono como un nuevo elemento en el diseño de productos.

Al invertir en estas áreas, la compañía ahora tiene capacidades líderes en la industria para permitir reducciones de emisiones de Alcance 3. (Las emisiones de alcance 3 son emisiones indirectas que surgen a lo largo de la cadena de valor de una empresa).

INTEGRAR REDUCCIONES DE COSTOS Y CARBONO
Nuestra investigación muestra que las empresas que obtuvieron buenos resultados al salir de la crisis financiera de 2007-08 invirtieron sistemáticamente en mejorar la competitividad de costos de sus ofertas principales. 

En muchos casos, eso significa reducir el costo de los bienes vendidos (COGS). Hasta la fecha, a menudo se ha considerado que reducir los COGS está reñido con la reducción de la huella de carbono de un producto. Sin embargo, a través de nuestro trabajo con empresas líderes de todos los sectores, ahora estamos viendo que a menudo no es necesario un equilibrio entre reducción de costos y reducción de carbono.

Las empresas de productos químicos, pulpa y papel, petróleo y gas, metales y otras industrias de procesos están buscando el doble beneficio de la reducción de costos y de carbono al mejorar la eficiencia energética y el rendimiento de los procesos, así como al cambiar a materias primas y materias primas con bajas emisiones de carbono donde sea posible. 

Las empresas manufactureras están abordando el mismo desafío realizando cambios en el diseño, las especificaciones de materiales y las opciones de la cadena de suministro. La eficiencia energética y las mejoras en el rendimiento no son estrategias nuevas, pero con los precios más altos de la energía, el valor de invertir en estas áreas ha aumentado. Además, las sofisticadas herramientas de análisis han desbloqueado aún más posibilidades de ahorro dual.

En un ejemplo, un actor líder en papel y embalaje se propuso reducir los costos de energía y las emisiones directas en su fábrica más grande. La empresa implementó soluciones de ingeniería como integración de calor y optimización de vapor para reducir el consumo de energía, así como análisis avanzados para rastrearlo. El fabricante de papel encontró la oportunidad de reducir sus costos de energía entre un 10%  y un 16% y reducir sus emisiones directas en un 12%. 

Dado que muchos actores industriales todavía enfrentan precios de energía relativamente altos, estas oportunidades de eficiencia energética son abundantes. En Europa, por ejemplo, estimamos que las industrias con un uso intensivo de energía podrían generar entre 3.000 y 12.000 millones de euros en valor mediante la implementación de medidas de eficiencia energética como el análisis avanzado. 

En un caso diferente, Un actor de productos químicos especializados busca combinar reducciones de costos y carbono en un programa de materias primas sostenibles, sistemático y altamente ambicioso. La compañía ha identificado un camino para reducir más de la mitad de sus emisiones para 2050 y al mismo tiempo reducir hasta cientos de millones en costos anualmente.

Estos enfoques pueden conllevar beneficios adicionales en el futuro. Las empresas que desarrollen competencias de reducción de carbono en toda la organización o bloqueen el escaso suministro de materias primas y componentes con bajas emisiones de carbono pueden obtener una ventaja a largo plazo en el mercado.

CREE ASOCIACIONES CON LOS CLIENTES PARA SER UNO DE LOS PRIMEROS GANADORES EN EL MERCADO
En el ciclo económico actual, las empresas en mercados competitivos pueden sentir una desaceleración en sus carteras de pedidos y una competencia más dura para conseguir acuerdos. A su vez, las organizaciones de ventas trabajan más duro para completar los pedidos y las decisiones sobre precios se vuelven difíciles.

Mientras tanto, para las empresas que tienen ofertas únicas de productos sin emisiones de carbono, existen oportunidades de ganar participación de mercado. Una forma de hacerlo es registrar socios  a través de acuerdos de compra, es decir, acuerdos para que los clientes compren toda o una parte sustancial de la producción. 

Los acuerdos de compra pueden ayudar a consolidar una proporción temprana y desproporcionada de la demanda en mercados más incipientes, y los ingresos pueden invertirse en ampliar la capacidad. En algunos casos, las asociaciones también pueden ayudar a las empresas a obtener una prima de precio. Estas medidas pueden requerir cierta configuración del mercado para maximizar el impacto.

Según nuestra experiencia, los llamados a compromisos de compra a menudo se hacen desde lo más alto, a través del diálogo entre directores ejecutivos. Los acuerdos de compra también pueden ser una ventaja estratégica para el cliente, ya que éste puede asegurar el suministro de bienes y servicios que lleguen temprano al mercado antes que la competencia. 

Una vez que nacen las asociaciones con los compradores, los socios pueden construir ecosistemas comerciales para la cadena de valor que permitirán que la categoría crezca (reuniendo a proveedores de materias primas, socios tecnológicos o reguladores, por ejemplo). 

Los jugadores que crean relaciones de alto nivel con su base de clientes y socios potenciales antes que otros podrían tener una ventaja para capturar valor de sus ofertas ecológicas.

Como hemos comentado en artículos anteriores, las empresas que producen bienes sostenibles también pueden obtener primas de precios verdes a través de la diferenciación de productos.

Lo que hemos aprendido recientemente es que las primas verdes pueden variar según las credenciales de carbono de un producto; es decir, una oferta sin emisiones de carbono puede obtener una prima más alta que una con bajas emisiones de carbono.

Hemos visto esto en los metales: el aluminio con menos carbono ha estado en el mercado durante algún tiempo, pero el delta de precios en comparación con el aluminio tradicional ha sido insignificante. El acero ecológico o sin carbono, por otro lado, ha obtenido una clara prima de precio en comparación con cualquier otro tipo de acero.

ACTUALIZAR LA CARTERA PARA ASEGURAR UN CRECIMIENTO RENTABLE
Las empresas que están generando ganancias con negocios heredados con mayores emisiones podrían enfrentar un enigma: ¿deberían conservar el negocio heredado para ayudar a financiar inversiones más ecológicas o retirarse del negocio heredado de manera proactiva?

Nuestro análisis muestra que las empresas que salieron más fuertes de la crisis financiera de 2007-2008 fueron las que desinvirtieron temprano y luego adquirieron negocios antes que otras.

Teniendo esto en cuenta, nuestra perspectiva es que ahora es el momento de que las empresas hagan un balance de sus carteras centrándose en las perspectivas de largo plazo de cada negocio. Si existe una oportunidad de mejorar el crecimiento general de la cartera eliminando algunas empresas que enfrentan rendimientos decrecientes debido a sus emisiones de carbono y agregando empresas impulsadas por vientos de cola de sostenibilidad, puede que no haya razón para detenerse.

Por ejemplo, durante las últimas dos décadas, NextEra Energy abandonó su cartera de generación térmica y se convirtió en líder en energía renovable (en 2020, la empresa cerró su última planta de carbón en Florida). NextEra también está invirtiendo en combustibles limpios, hidrógeno y almacenamiento en baterías, formas de generación despachable bajo demanda que pueden respaldar la energía eólica y solar, que no son despachables.

La filial de NextEra, Florida Power & Light, planea convertir los 16 gigavatios restantes de generación térmica en combustibles limpios o generación de hidrógeno mientras genera valor para los inversores y lidera la industria en rentabilidad y capitalización de mercado.

El valor potencial de orientar las carteras hacia negocios con bajas emisiones de carbono también puede verse a nivel sectorial. Una revisión de McKinsey de las empresas químicas, por ejemplo, reveló que los líderes verdes (empresas con carteras de productos más verdes y exposición a mercados finales asociados con la sostenibilidad, incluidos los vehículos eléctricos y el almacenamiento de energía) obtienen retornos totales para los accionistas entre dos y tres veces mayores en comparación con los rezagados.

Además, a la luz de las tasas de interés más altas, el costo de capital se está convirtiendo en un factor cada vez más importante. Por ejemplo, una investigación de la Universidad de Oxford sugiere que las empresas de servicios eléctricos con bajas emisiones de carbono en Europa tienen un costo de capital más bajo que sus pares con carteras de mayores emisiones.

A medida que continúa la transición neta cero, los ejecutivos pueden buscar oportunidades en industrias donde los costos de capital están evolucionando.

CONSTRUIR Y ESCALAR NUEVOS NEGOCIOS VERDES
Nuestra investigación sugiere que las empresas que crearon nuevos negocios en la última crisis económica superaron a sus pares en un 10% durante la crisis y un 30% a lo largo del ciclo.

Estas empresas sacaron sus lupas, identificaron focos de crecimiento y se posicionaron para aprovecharlas. Anticiparon las necesidades del mercado y asignaron dinero para acelerar la innovación.

No debería sorprender que la transición neta cero esté creando varios focos de crecimiento. La creciente demanda de productos con bajas emisiones, impulsada en parte por los compromisos corporativos de reducción de emisiones, está creando oportunidades para la ampliación comercial de una amplia gama de tecnologías climáticas y servicios relacionados. Esta demanda se ve respaldada además por importantes iniciativas regulatorias. 

La Ley de Reducción de la Inflación del año pasado en Estados Unidos, por ejemplo, asigna alrededor de US$ 370.000millones para gasto en clima y energía. Múltiples paquetes de políticas bajo el paraguas del Pacto Verde Europeo, incluido el reciente Plan Industrial del Pacto Verde, prometen acelerar aún más el cambio de la región hacia una economía neta cero al facilitar un acceso más rápido a la financiación.

Similar a programas regulatorios anteriores, como las primeras subastas de energía eólica marina  en el Reino Unido, el esquema de tarifas de alimentación alemán  para energías renovables y el Estándar de combustible bajo en carbono de California.—Estos paquetes de políticas están sentando las bases para las empresas que buscan ampliar una amplia gama de tecnologías y procesos con cero emisiones de carbono, así como reducir los costos.

Si bien el espacio de la tecnología climática ha sido conocido en gran medida por sus empresas emergentes, como Northvolt, ya estamos viendo ejemplos alentadores de empresas tradicionales que aprovechan la creación de empresas ecológicas. 

Un grupo tecnológico alemán con ingresos multimillonarios ha anunciado que para 2030, las nuevas áreas de tecnología climática, como los electrolizadores de hidrógeno, representarán el 70% de su negocio. En Asia, una empresa minera indonesia planea reducir los ingresos del carbón en un 50%, mientras invierte cientos de millones en energía renovable y construye un ecosistema de vehículos eléctricos en el país.

A la hora de emprender la creación de empresas ecológicas, los titulares todavía enfrentan el desafío de las empresas emergentes con un ADN de innovación y ambición. Para escalar al ritmo que a menudo se requiere para alcanzar niveles de costos competitivos, los operadores tradicionales probablemente necesitarán esforzarse más allá de su zona de confort.

Al comenzar, las empresas deben evitar la fragmentación de esfuerzos e inversiones y resistir la tendencia a maximizar las sinergias de costos entre los negocios centrales y de crecimiento. Para algunos, una forma de evitar estos obstáculos ha sido atraer inversores externos a las empresas de crecimiento. Este tipo de configuración proporciona una experiencia de escalamiento de la que carecen muchos titulares y obliga a una gobernanza alejada del negocio principal.

EJECUTE A VELOCIDAD DIGITAL PARA CREAR UNA DISTANCIA COMPETITIVA
Como se mencionó anteriormente, hay ventajas en ser el primero o el primero en lanzar al mercado ofertas bajas en carbono. Las empresas que ejecutan con rapidez y eficacia pueden capturar las mayores primas verdes, reducir los costos más rápidamente para obtener márgenes más altos y cosechar los beneficios del gasto de capital al realizar los proyectos más rápido.

La ejecución a altas velocidades suele resultar más familiar para los reproductores digitales. La comercialización de tecnologías verdes normalmente requiere inversiones significativas en activos físicos, que no son necesarias para el desarrollo de software o la ingeniería digital. Aun así, los creadores de empresas ecológicas pueden aprender lecciones de las ampliaciones digitales exitosas.

Ejecutar las acciones que hemos descrito en este artículo a velocidad digital requiere tanto la mentalidad adecuada como las capacidades adecuadas. Las empresas pueden considerar algunos enfoques:

+ Reducir los costos y las emisiones de carbono a gran velocidad requiere primero un análisis honesto de la trayectoria de las actividades actuales de reducción de emisiones en comparación con la trayectoria requerida para satisfacer las demandas de los clientes o los compromisos netos cero. Luego, las empresas pueden actuar con urgencia para colaborar con proveedores y socios que puedan ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos de reducción de costos y de carbono.

+ Ser rápido a la hora de forjar asociaciones para ganar participación de mercado consiste, ante todo, en mantener las conversaciones adecuadas a nivel ejecutivo con socios potenciales en las primeras etapas de la construcción del negocio. Los primeros diálogos brindan la oportunidad de dar forma a la propuesta de valor antes de que se hayan fijado todos los parámetros del lado del producto.

+ La velocidad de rotación de la cartera depende, por supuesto, de la disponibilidad de compradores y vendedores y de opiniones convergentes sobre las valoraciones. Dicho esto, a los actores con una estrategia de cartera bien anclada y capacidades seriadas de fusiones y adquisiciones probablemente les resulte más fácil ejecutar a buen ritmo. Para ellos, la toma de decisiones relacionadas con cada acuerdo puede centrarse en los detalles de la transacción en cuestión, en lugar de un debate exhaustivo sobre si es beneficioso salir o entrar en un determinado negocio o cuál es el verdadero potencial de mercado de ese negocio.

+ Según nuestra experiencia, las empresas que han creado y ampliado negocios verdes con éxito (y rápidamente) tienden a adoptar una serie de medidas clave. Lideran con una ambición revolucionaria, registran la demanda cautiva antes de escalar y, a menudo, desarrollan capacidad con un escalamiento paralelo.

Para las empresas emergentes digitales, la dinámica de financiamiento a menudo obliga a los líderes a desafiar la sabiduría convencional sobre la rapidez con la que se puede planificar, diseñar y ejecutar un proyecto de inversión, o con qué rapidez se puede convertir un nuevo concepto en un producto disponible para los clientes. Los creadores de empresas verdes, ya sean nuevas o ya establecidas, podrían comenzar con esa mentalidad.