CARLOS E. PAREDES *
La semana pasada Petroperú sufrió un nuevo revés. La empresa Fitch Ratings rebajó la clasificación de riesgo de la petrolera nacional, con lo que sus bonos perdieron el grado de inversión. Así, se consolidó en el mercado la percepción de riesgo que había adelantado Standard & Poor’s hace unos meses: los bonos de Petroperú son “bonos basura” (junk bonds).
El nuevo downgrade de Petroperú –el tercero anunciado por Fitch en menos de 12 meses– pone en manifiesto las múltiples aristas de la problemática de la empresa: sobreendeudamiento, iliquidez, débil gobernanza corporativa, falta de transparencia, riesgos inherentes al proceso de arranque y puesta en operación de la nueva refinería, deficiencias en su estrategia comunicacional, entre otros. Aunque muchos de estos problemas son de larga data, se agravaron durante la gestión de Hugo Chávez.
Tal como señalé en esta columna el 18 de agosto pasado (“Petroperú: un largo camino por delante”), la administración liderada por Humberto Campodónico dio varios pasos en la dirección correcta, aunque tal vez subestimó la magnitud del problema heredado. En efecto, dada la debilidad patrimonial de la empresa y la coyuntura de iliquidez extrema que se enfrentaba, hubiese sido más sano y transparente pedir un aporte de capital en vez de un “apoyo financiero temporal” de US$ 750 millones. Es más, el aporte de capital que se requería era bastante mayor; en el 2019, lo habíamos estimado en exactamente el doble: US$ 1,500 millones.
Sin embargo, la actual administración prefirió solicitar el apoyo crediticio en vez de la capitalización de la empresa y, tras obtenerlo y comprobar que no se podría repagar en el plazo originalmente indicado (diciembre de este año), optó por solicitar una ampliación del plazo de repago hasta fines del año 2024. ¿Por qué se insiste en el camino de la deuda? Tal vez porque algunos se encuentran atrapados en el discurso de que “la refinería se pagaría sola”, de que “no nos costaría nada a los contribuyentes” y de que no es que estuviésemos utilizando recursos que pudimos destinar a financiar la salud o educación públicas para financiar un elefante blanco o negro en Talara.
Dar el brazo a torcer –es decir, aceptar que se estuvo errado– resulta más difícil de lo que debería cuando uno se queda pegado al pasado en vez de enfocarse en el futuro. Esto se puede agravar cuando el horizonte temporal de aquel que tiene que tomar la decisión (el político, el director o el gerente) es mucho menor que el de la empresa (Petroperú): las decisiones se sesgan a los resultados de corto plazo. Sin embargo, no por esto, se puede dejar de lado el problema de fondo: la empresa está sobreendeudada y enfrenta problemas de liquidez.
En este punto, resulta útil plantearse las siguientes dos preguntas: ¿Se hubiera perdido el grado de inversión si en vez de extender el plazo de repago de deuda se hubiese procedido a capitalizar esta acreencia? ¿Esta capitalización –y la consecuente reducción en el nivel de endeudamiento– habría facilitado la recuperación de las líneas de crédito de corto plazo que la empresa requiere para enfrentar el problema de iliquidez? Probablemente el mercado habría encontrado en la capitalización la evidencia requerida sobre el apoyo del Estado a la empresa y terminar de internalizar la naturaleza cuasi-soberana de la deuda de Petroperú.
Claramente, la capitalización de Petroperú es un elemento importante para salir del entrampamiento actual, pero más importante aún es que esta sea complementada con una serie de medidas orientadas a fortalecer su gobernanza corporativa y la transparencia. Sin esto último, los problemas financieros de la empresa serán recurrentes y crónicos.
* Economista y docente de la Escuela de Posgrado de la U. Continental
