Estadísticas publicadas en la edición de Mayo de la revista Apertura, nos permiten saber que el 49 % de los CEOs de las empresas argentinas tiene entre 40 y 49 años y el 32% entre 50 y 59 años. En términos de edad, los CEOs son personas cuarentonas o cincuentonas, o sea están en la plenitud de la madurez vital y profesional. Sólo el 13% superan esa edad y el 6% no la alcanzan. Además, el 58% de ellos provienen de haber estudiado, contabilidad, ciencias económicas o administración. Y el 28 % son ingenieros.
Si pensamos en su educación, la mayoría tiene en común una formación donde lo cuantitativo, es la base de sus procesos de-cisorios.
Complementariamente a esta información que surge del estudio mencionado, mi vida profesional y académica, me ha permitido tener relaciones con algo más de 20 de estos CEOs, lo que me permite cotejar estas características con mis impresiones. En base a ello, uno puede describir una base dirigente en la Argentina, mayoritariamente nativa (más del 85%), joven, con una predisposición a gestionar sobre la base de técnicas cuantitativas, con foco en los resultados económicos-financieros y operativos, que resulta una condición imprescindible frente a las cíclicas políticas locales reflejadas en la creciente inflación y la superposición de medidas regulatorias.
Pero para el ambiente argentino, ellos representan en cada empresa personas dispuestas a admitir la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, lo que el profesor Bob Johansen en su libro Leaders make the future, denomina el ‘entorno VICA’.
Para dicho académico este entorno cambiante, caótico y complejo no es algo temporal, sino se irá acentuando en el mundo y lo caracterizará para el futuro.
Estas características tan novedosas como desafiantes, se ven frecuentemente en nuestro entorno, poniendo a prueba competencias que en muchos casos estos dirigentes han tenido que desarrollar como base de la sobrevivencia ante la hostilidad de los ambientes en que se desarrollan.
En los ‘entornos VICA’, que describe Johansen, ya no son válidas las técnicas fundamentadas en las certezas cuantitativas, si no se las complementa con una capacidad decisoria ‘cualitativa’ que analice contingencias y alternativas. Eso impli-ca que nuestros CEOs para sobrevivir deben ser más flexibles y menos estructurados.
A la vez su liderazgo se fun-damenta en el diálogo, y la escucha atenta de todos sus ‘stakeholders’, tanto inversores, clientes, proveedores, empleados, comunidad y gobierno. Cualquiera de ellos en alguna circunstancia, puede generar la inestabilidad de su empresa.
El verdadero desafío personal de los ‘nuevos CEO’ en entornos tan desafiantes muchas veces depende de la revisión de su estilo de liderazgo, con creciente humildad y respeto y mucha apertura con capacidades conversacionales para poder estar mejor preparados para decisiones que ya no surgen del cuadro de resultados, ni de las proyecciones financieras. La sensibilidad a los problemas de la gente, cuando los entornos se hacen más complejos suelen ser la orientación de las mejores decisiones para la sobrevivencia y el crecimiento.
