Whit Keuer, Alexis de Meaux y Sinead Mullen

En 2025, se desarrolló una diversidad de temas de fusiones y adquisiciones en el panorama energético y de recursos naturales, lo que refleja las singulares oportunidades y desafíos que enfrenta cada sector.

En el sector químico, OMV y ADNOC fusionaron sus activos para crear BGI, uno de los actores más importantes del sector. Mientras tanto, la mayoría de las empresas químicas, como LyondellBasell y Dow, liberaron efectivo para compensar la reducción de márgenes mediante la reducción de sus carteras mediante desinversiones o la venta de grandes participaciones en activos.

Empresas de servicios públicos, como AEP y Sempra Energy, también desinvirtieron y duplicaron su inversión orgánica en las áreas de su negocio que podrían respaldar el enorme auge de la demanda de electricidad impulsado por los centros de datos de IA, según detalló el Informe de Bain & Company sobre M&A

Pero las fusiones y adquisiciones más atractivas en los sectores de energía y recursos naturales se produjeron en el sector del petróleo y el gas, donde grandes empresas y compañías independientes con un alto nivel de capitalización se consolidaron en los sectores upstream, midstream y servicios (véase la Figura 1).

Su objetivo es ganar escala, reducir los costos unitarios e integrar aún más las cadenas de valor para anticiparse a todo, desde la caída de los precios del petróleo hasta la demanda récord de gas natural, todo ello mientras evalúan las implicaciones de los acontecimientos en Venezuela en sus negocios y su estrategia de fusiones y adquisiciones. Y no se trata solo de las grandes supermajors, sino también de compañías independientes como Diamondback Energy y grandes compañías midstream como ONEOK y Energy Transfer.

Al analizar a fondo la actividad de transacciones en el sector de petróleo y gas, hemos identificado un tema con importantes implicaciones para toda la industria. Nuestra investigación, que abarca décadas, ha confirmado cómo los compradores frecuentes (es decir, las empresas que participan en una o más transacciones al año) suelen superar a sus contrapartes menos activas. Esta brecha se está ampliando rápidamente entre las empresas del sector, ya que menos empresas realizan una mayor proporción de transacciones y generan cada vez más valor. En los últimos 10 años, los 20 principales compradores del sector de petróleo y gas representaron el 53 % del valor de las transacciones.

En resumen, hay menos ganadores, y esos pocos están superando al resto de la industria por un margen más amplio. La diferencia en la rentabilidad total para los accionistas de los compradores frecuentes fue un 57 % mayor que la de las empresas inactivas entre 2000 y 2010. Esta diferencia se disparó al 130 % entre 2012 y 2022 (véase la Figura 2).

Estos compradores recurrentes ofrecen valiosas lecciones sobre cómo perfeccionar las habilidades en fusiones y adquisiciones. Dedican especial atención a dos áreas clave: adoptar un enfoque más agresivo para la búsqueda de acuerdos y generar más valor mediante el uso estratégico de los acuerdos como catalizador para una transformación a gran escala.

Gestión sólida y permanente de carteras de fusiones y adquisiciones

Las empresas que están triunfando en fusiones y adquisiciones (M&A) no se quedan de brazos cruzados; cierran acuerdos y moldean el mercado. Desarrollan su estrategia de M&A, crean oportunidades contactando con empresas de capital privado y utilizan las transacciones como una puerta de entrada para la transformación. Crean valor construyendo plataformas. En concreto, vemos que los líderes se centran en tres áreas: mantener un panorama del sector, ser proactivos y ganar confianza.

Mantenga un panorama general de la industria, incluyendo una visión de los movimientos disruptivos. Este panorama es un mapa estratégico que muestra a todos los actores de un mercado, dónde fluye el valor y las fuerzas que configuran la competencia. También incluye la planificación de escenarios para diferentes combinaciones de fusiones y adquisiciones, evaluando siempre de forma preventiva el ajuste estratégico en lugar de esperar a reaccionar ante las dinámicas cambiantes del mercado.

Un director ejecutivo de una importante empresa del sector midstream comentó en una reciente conferencia telefónica sobre resultados que él y su equipo directivo están "obsesionados con el panorama general de la industria y las oportunidades de fusiones y adquisiciones". Otro director financiero comentó que, si alguna vez existiera la oportunidad de recrear una petrolera integrada o cambiar radicalmente su modelo de negocio, ahora sería el momento, dadas las dislocaciones de valoración que han surgido.

Por ejemplo, varias empresas del sector midstream están bien posicionadas para avanzar hacia el downstream y adquirir una empresa del sector petroquímico, dado el descenso de sus múltiplos. O podríamos ver una integración entre el sector midstream y los servicios públicos para crear una empresa de gas integrada.

Sea proactivo: inicie la diligencia debida y el contacto con anticipación. Los compradores en serie de fusiones y adquisiciones mantienen una lista actualizada de sus principales objetivos (normalmente de 15 a 20). Utilizan la diligencia debida externa y crean sistemáticamente una tesis de acuerdo y un modelo financiero detallado para cada posible acuerdo, actualizando esa visión a medida que cambian las condiciones del mercado. Son más reflexivos y exhaustivos en la diligencia debida que nunca. Además, no esperan a las negociaciones directas lideradas por la banca de inversión, sino que son proactivos e inician conversaciones. Conocemos varias situaciones en las que una reunión entre directores ejecutivos iniciada por el eventual comprador finalmente condujo al acuerdo, que ocurrió fuera de una negociación directa formal liderada por la banca de inversión. En nuestra opinión, los ejecutivos de petróleo y gas que no están llamando a las puertas de las empresas propiedad de capital privado están perdiendo oportunidades.

Gane más confianza aprovechando la IA en la diligencia debida. La competencia por las transacciones está en aumento, y los múltiplos de las transacciones se están expandiendo de 4 veces en 2022 a 6,9 veces en 2025. Por lo tanto, es fundamental confiar en las fuentes clave de sinergias en las transacciones e ir más allá de los puntos de referencia de alto nivel y los ejemplos históricos. Un comprador utilizó la IA para comprender mejor las sinergias de costos mediante la construcción de un modelo hipotético de los costos de mantenimiento del objetivo para una planta específica; también utilizó la IA para las sinergias comerciales, modelando cómo optimizar mejor los flujos de productos hacia los mercados finales.

Ampliar las sinergias siguiendo una metodología de estabilización-integración-transformación

Los enfoques tradicionales de fusiones y adquisiciones se centran principalmente en la estabilización y la integración . Posteriormente, los equipos de integración pasan a la siguiente operación o se disuelven demasiado rápido, sin tener la oportunidad de definir cómo la plataforma combinada representa una oportunidad de transformación. Cuando la adquisición es una integración, esto puede ser apropiado. Sin embargo, cuando una operación o una serie de operaciones representan una expansión significativa, las empresas deben replantear las operaciones regionales, las sinergias entre plantas, el mantenimiento y las estrategias de abastecimiento para transformar de forma más profunda la forma de trabajar y, en última instancia, la base de costos (véase la Figura 3).

En nuestra experiencia, la transformación representa al menos el 50 % de las sinergias de la operación.

Pero antes de que las empresas puedan transformar su negocio, primero necesitan estabilizarse, donde es fundamental garantizar que no haya interrupciones operativas y cumplir con el plan de negocios base de la gerencia. El segundo paso es la integración. Los compradores en serie cuentan con capacidades de integración integradas y estrategias de desarrollo implementadas en múltiples acuerdos, lo que les permite capturar sinergias más rápidamente. La planificación de la integración puede comenzar con anticipación, idealmente poco después del anuncio del acuerdo. Esto permite a los equipos actuar con mucha más rapidez tras el cierre de la transacción y, a menudo, despedir a los equipos durante el mismo año posterior al cierre. Lo que a menudo observamos que falta es aprovechar las oportunidades multifuncionales y el poder de la IA para actuar con mayor rapidez.

Al mismo tiempo, esto libera recursos para impulsar la transformación, algo que, según nuestra experiencia, no ocurre en la mayoría de las operaciones. O, si ocurre, ocurre dos o más años después de la transacción. Los mejores compradores de fusiones y adquisiciones suelen adoptar la transformación durante el primer año de integración.

A pesar de su éxito, nuestra experiencia nos indica que los compradores recurrentes siguen desaprovechando un valor significativo al no aprovechar fusiones y adquisiciones a gran escala para transformar su negocio. La transformación puede significar prácticamente cualquier cosa, desde una reestructuración improvisada hasta un rescate corporativo a gran escala. En el sentido más literal, una transformación de potencial completo es un esfuerzo interfuncional para modificar la trayectoria financiera, operativa y estratégica de una empresa, con el objetivo de generar resultados transformadores. Por ejemplo, cuando Suncor asumió las operaciones de Syncrude en las arenas petrolíferas canadienses, utilizó la integración para revisar a fondo las filosofías operativas mutuas, incluyendo las estrategias de mantenimiento, la forma en que las empresas compartían personal y equipos entre las distintas plantas, y las actividades que prefería internalizar en lugar de recurrir a contratistas. Esto permitió a Suncor superar significativamente los objetivos de sinergia establecidos durante la diligencia debida.

Según la experiencia de Bain, tres áreas clave que presentan oportunidades de transformación son las estrategias de compras y abastecimiento, las comerciales y pensar siempre en el próximo acuerdo.

Estrategias de compras y abastecimiento: Muchas empresas optan por contratos con precios más competitivos y renegocian con sus proveedores para obtener una mayor base de gasto. Sin embargo, existe la oportunidad de ir más allá y evaluar de forma más profunda tanto las estrategias de compras (comprar mejor) como las de operaciones (gastar mejor). Un estudio de Bain muestra que las técnicas para gastar mejor, que se centran en lo que las empresas compran, no solo en lo que pagan por ello, pueden generar un ahorro total del 60 %. Por ejemplo, una empresa de las arenas petrolíferas canadienses se convirtió en un comprador tan importante de ciertos tipos de mano de obra artesanal que decidió internalizar una gran cantidad de puestos en lugar de seguir recurriendo a contratistas.

Comercial: En el sector midstream, una mayor presencia con mayor acceso a diferentes mercados finales permite a las empresas reimaginar la distribución de sus productos para aprovechar las diferencias de precios regionales. Por ejemplo, la adquisición por parte de Keyera del negocio canadiense de LGN de ​​Plains ahora le brinda acceso tanto al este de Canadá como a los mercados internacionales. En el sector de servicios petrolíferos, los compradores han comprado empresas durante décadas buscando oportunidades de venta cruzada, pero ahora están creando soluciones completamente nuevas mediante ofertas más integradas.

Pensando siempre en el próximo acuerdo: Los líderes anticipan el futuro, identificando no solo el próximo acuerdo, sino también los dos o tres acuerdos subsiguientes que se concretan. En algunos casos, las empresas más agresivas incluso empiezan a evaluar las sinergias de estas posibles transacciones futuras al considerar la rentabilidad del primero. Esto es algo que llevamos tiempo observando en las empresas de capital privado y que está empezando a adoptarse entre los compradores corporativos.

Phillips 66 completó recientemente una operación de tres pasos que demuestra cómo los equipos creativos de fusiones y adquisiciones y proyectos anticipan varios pasos. El primer paso se produjo en octubre de 2024, cuando la compañía cerró su refinería de Los Ángeles, que representaba una carga de costos elevada y presentaba márgenes bajos. El siguiente paso: Phillips invirtió 1.400 millones de dólares en expandir su propiedad de dos refinerías en el Medio Oeste y Texas. El último paso se produjo en octubre de 2025, cuando la compañía anunció la construcción de un nuevo oleoducto para conectar estas dos nuevas refinerías con California. Esta serie de pasos permite a Phillips 66 seguir participando en el gran mercado californiano. Ahora, cuenta con un modelo de negocio más rentable.