CHRIS BRAUN, MATTHEW BIRCH Y ROSEY CAUR

A medida que los proyectos mineros nuevos se han vuelto más costosos y difíciles de ejecutar, muchos ejecutivos del sector han recurrido a las fusiones y adquisiciones como fuentes cruciales de crecimiento. Sin embargo, pocas organizaciones mineras tienen la capacidad de extraer todo su valor.

Se espera que el valor de las fusiones y adquisiciones para acuerdos mineros superiores a 500 millones de dólares aumente un 45 % para todo el año 2025 con respecto a 2024, a medida que las empresas buscan nuevas fuentes de crecimiento y resiliencia en medio de la inestabilidad y la evolución de la demanda.

Según detalla el informe de Bain & Company, la diversificación de carteras y la expansión del mercado han dominado las razones de las operaciones en los últimos años. El oro se mantuvo como la materia prima objetivo más común, ya que los inversores estratégicos buscaron asegurar el acceso a largo plazo, mientras que otros aprovecharon sus altas valoraciones para realizar operaciones con acciones. Mientras tanto, el interés en los metales de transición energética se mantuvo fuerte.

Desarrollar una estrategia proactiva de fusiones y adquisiciones se ha vuelto imperativo en medio de una dinámica desafiante. La creciente demanda de materias primas de transición energética se enfrenta a limitaciones de oferta y al alza de precios. El análisis de Bain proyecta que la demanda superará la oferta comprometida para 2035 en varios minerales de transición clave, incluyendo déficits de aproximadamente el 15 % en cobre, el 10 % en litio y el 5 % en níquel.

Al mismo tiempo, las complejidades de los proyectos de capital se multiplican. La capacidad minera existente y el potencial de expansión de terrenos industriales abandonados son limitados, lo que obliga a las mineras a desarrollar proyectos en zonas más remotas, que a menudo son difíciles de explotar, producen minerales de menor calidad, o ambas cosas. Además, los altos costos de capital y las presiones ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) dificultan la construcción de nuevas minas. Esta dinámica no desaparecerá, incluso si los cambios políticos podrían facilitar la concesión de permisos y la financiación de nuevas minas en algunas jurisdicciones.

¿El resultado? Las necesidades de capital para nuevas minas han aumentado drásticamente 

Este patrón no es exclusivo de la minería. Por ejemplo, en el sector farmacéutico y de telecomunicaciones a nivel mundial, la inversión inicial marginal (una terapia novedosa o la construcción de una nueva red) se ha vuelto más costosa y presenta resultados más inciertos en un contexto de fuerte regulación y crecientes expectativas ESG. A medida que los líderes se han inclinado por las fusiones y adquisiciones (M&A) y las alianzas para asegurar el crecimiento, la innovación en etapas tempranas ha migrado a ecosistemas de startups y centros de menor costo. La minería está experimentando un cambio estructural similar —no solo un giro cíclico—, lo que hace esencial una estrategia de M&A repetible.

Grandes movimientos recientes, como la propuesta de fusión de Anglo American con Teck Resources —que valora a Teck en casi 24 000 millones de dólares (incluyendo deuda) y crearía una entidad combinada con un valor de mercado de 53 000 millones de dólares—, ponen de relieve cómo las fusiones y adquisiciones estratégicas se están convirtiendo en una herramienta cada vez más importante para la competitividad y la eficiencia del capital. La próxima ola de negociaciones será de mayor envergadura, más compleja y mucho más decisiva para determinar quién ganará el próximo superciclo.

En última instancia, a medida que el mundo enfrenta una escasez de minerales críticos, las empresas más exitosas buscarán una combinación de exploración de nuevas minas y fusiones y adquisiciones, y tendrán que sobresalir en ambas.

Incluso para los líderes mineros experimentados, las fusiones y adquisiciones siguen siendo un sector poco desarrollado. Pocas empresas han adquirido la experiencia que conllevan las adquisiciones en serie. Por ejemplo, pocas han desarrollado modelos de integración post-fusión repetibles, similares a los que se observan comúnmente en sectores como la manufactura o los servicios financieros.

Pero los ejecutivos mineros no se disculpan por ello; la naturaleza distintiva de las fusiones y adquisiciones mineras no lo ha requerido hasta la fecha. Los líderes del sector reconocen que su ventaja competitiva proviene de adoptar una mentalidad de priorizar la cartera: obtener exposición a los activos adecuados de alta calidad en jurisdicciones atractivas en el momento óptimo del ciclo de precios y mantener el equilibrio ideal entre activos en etapas iniciales, pico y finales en toda la cartera.

Por lo tanto, muchos aún no han necesitado centrarse en aprovechar al máximo las sinergias potenciales y en una integración óptima del objetivo adquirido. Pero ese cálculo está cambiando.

Oportunidades perdidas

A medida que la industria entra en un período de acuerdos más frecuentes, las empresas mineras están empezando a reconocer que tienen la oportunidad de impulsar el crecimiento y crear más valor si pueden convertirse en compradores seriales exitosos.

Bain analizó 22 de las mayores operaciones mineras de la última década y descubrió que la mayoría generó resultados al menos neutrales o positivos para los accionistas. Los pocos fracasos se debieron principalmente a un mal timing (por ejemplo, comprar en los picos del ciclo de las materias primas) o a malas prácticas (por ejemplo, una diligencia insuficiente sobre la calidad del mineral del objetivo y la facilidad para acceder y extraer los minerales).

Sin embargo, la realidad es que muy pocas operaciones, incluso las exitosas, han alcanzado su máximo potencial. En algunos casos, las sinergias y el crecimiento previstos no se han materializado plenamente o han tardado mucho más de lo previsto. Las operaciones cerradas cerca del pico de los ciclos de las materias primas han conllevado valoraciones infladas y han obligado al comprador a pagar grandes primas de precio, lo que dificulta cumplir con las altas expectativas de creación de valor resultantes en la ejecución posterior a la adquisición. Además, en algunos casos, la diversificación fuera de la cartera principal implicó un riesgo significativo porque el comprador no estaba estratégicamente posicionado para alcanzar el máximo potencial de la operación.

La próxima frontera no es evitar el fracaso; es dominar el éxito repetible.

Aprovechar al máximo las ventajas de cada operación requerirá que las empresas desarrollen nuevas capacidades y un manual de estrategias de fusiones y adquisiciones (M&A) replicable, respaldado por un cuadro de mando integral y un plan de integración de 100 días. El primer paso consiste en dominar lo existente: perfeccionar las habilidades necesarias para valorar y adquirir los yacimientos minerales adecuados en el momento oportuno. El segundo paso consiste en dominar lo existente: fortalecer las capacidades más universales necesarias para integrar y operar esos negocios y alcanzar su máximo potencial. Los mejores compradores mineros se desempeñan con gran éxito en ambas áreas. Quienes se centran en una sola tienden a dejar valor invertido o sobre la mesa.

La primera mitad de la ecuación requiere acertar con la geología y el momento oportuno, además de buscar activos en los que el adquirente sea el propietario natural. La segunda mitad exige gestionar el negocio con disciplina y pensar más allá de las sinergias de costos.

Acertar con la geología y el momento oportuno:  Una buena negociación minera comienza con una evaluación clara no solo de lo que se compra, sino también de por qué ahora . Esto implica desarrollar capacidades de diligencia debida repetibles que combinen la evaluación geológica con la previsión comercial y de políticas. Los principales compradores están fortaleciendo su capacidad para analizar el mercado en busca de lo que buscan exactamente, actuar con rapidez cuando lo encuentran y evaluar la calidad de los activos con la máxima precisión técnica. Esta disciplina les permite pujar con confianza, evitando la trampa común de comprar cerca del pico del ciclo de las materias primas o pagar una prima excesiva.

Por ejemplo, Evolution Mining ha intervenido sistemáticamente cuando las grandes mineras están desinvirtiendo o reorientando sus operaciones, buscando acuerdos con potencial geológico y vendedores motivados. Sus compras de Cowal (2015), Red Lake (2020), Kundana (2021) y Ernest Henry (2022) encajan en este modelo.

Buscar activos de los que sea propietario natural: Incluso cuando el mineral parezca atractivo, no todos los compradores son los adecuados. Las mineras exitosas se enfocan en activos en los que tienen una ventaja competitiva real que las posiciona mejor para extraer el máximo valor; por ejemplo, aportando experiencia en minería profunda a una operación en la que el vendedor ha tenido dificultades para obtener rendimiento, o aprovechando la infraestructura existente para liberar mineral varado.

Gestionar el negocio con disciplina: Las empresas mineras suelen centrarse tanto en el yacimiento que pasan por alto el trabajo de integración superficial y desaprovechan oportunidades de creación de valor. Algunas fuentes de sinergia son obvias o directas: desde la consolidación de funciones y gastos generales superpuestos hasta la agrupación de la adquisición de energía y equipos de minería. Algunas oportunidades podrían requerir un poco más de imaginación o previsión para aprovecharlas, como una mejor coordinación de las iniciativas de participación comunitaria y gubernamental. Los mejores compradores planifican esta integración con antelación y evitan recortes de costos desmesurados. Por ejemplo, retener a personal experimentado en permisos podría ser muy rentable.

Pensando más allá de las sinergias de costos: La eficiencia importa, pero los compradores mineros más exitosos también piensan creativamente en sinergias de capacidad y crecimiento. Las empresas líderes forman conglomerados mineros regionales o fusionan minas adyacentes. Por ejemplo, casi dos tercios de las sinergias de EBITDA proyectadas de $2.2 mil millones de la fusión propuesta de Anglo American con Teck Resources provendrían de la combinación de las operaciones de Quebrada Blanca y Collahuasi en Chile para formar un gran complejo minero.

En otro ejemplo destacado, la fusión de Agnico Eagle con Kirkland Lake Gold, valorada en 10.700 millones de dólares, en 2022 creó el segundo mayor productor de oro del mundo, basado en la expansión de la presencia de ambas compañías en la franja aurífera de Abitibi. El acuerdo inicialmente tenía como objetivo generar sinergias de entre 800 y 2.000 millones de dólares durante los primeros 5 a 10 años. Solo entre el 15 % y el 20 % de estas sinergias se relacionan con gastos generales y administrativos (G&A), y el valor real se genera a partir de sinergias operativas y estratégicas (por ejemplo, la unificación de las operaciones mineras, la consolidación de la infraestructura, la obtención de ahorros en compras y almacenamiento, y el rediseño de proyectos para aprovechar los activos existentes).

Para el segundo trimestre de 2022, Agnico reportó numerosas sinergias de rápida recuperación, lo que sugiere que podría superar el objetivo de sinergias de 2.000 millones de dólares. Aunque es demasiado pronto para evaluarlo, la puesta en servicio del pozo número 4 de la mina Macassa en 2023 y la producción récord de oro y flujo de caja libre en 2024 indican un fuerte impulso en las sinergias operativas y estratégicas.

Evolution Mining es un excelente ejemplo de cómo las fusiones y adquisiciones estratégicas y repetibles pueden generar valor real para los accionistas. Evolution utiliza las fusiones y adquisiciones para construir centros regionales de larga duración donde los activos adyacentes y el conocimiento compartido generan valor. Las sinergias se buscan menos como reducciones de costos descendentes y más como apalancamiento operativo: infraestructura compartida, transferencia de métodos de minería y una combinación de cartera (más cobre) que fortalece los márgenes a lo largo de los ciclos.

El historial de acuerdos de la empresa destaca los temas ganadores en la estrategia de fusiones y adquisiciones.

Ajuste de capacidad: con la adquisición en 2023 del 80% de Northparkes en Australia, las credenciales subterráneas a gran escala (de Ernest Henry) desbloquearon la opcionalidad del método de minería y las sinergias operativas en lugar de simples recortes generales y administrativos.

Adyacencia: La adquisición de Battle North Gold en 2021 aceleró la producción en la operación Red Lake de Evolution en Canadá a más de 300.000 onzas anuales a través del molino Bateman adyacente de Battle North. De igual manera, la proximidad de la adquisición de Northparkes al activo Cowal de Evolution facilita la colaboración de equipos regionales y la posibilidad de elegir proveedores y logística de transporte, lo que reduce la intensidad de capital de las operaciones a corto plazo en la región.

Estrategia de combinación de cartera: La adquisición de Northparkes elevó la exposición de Evolution al cobre al 30% de los ingresos, fortaleciendo la resiliencia de la empresa a los ciclos de las materias primas.

La minería siempre ha sido cíclica, pero la creación de valor no tiene por qué serlo. Por eso, las mejores empresas consideran las fusiones y adquisiciones como una capacidad fundamental. Quienes se inicien en este sector y desarrollen una disciplina de negociación ahora serán los dueños de este superciclo de la industria y controlarán su propio destino, independientemente de lo que suceda en el mercado.