Para Paul Remy, el sector minero energético está compuesto por organizaciones que, por su propia naturaleza, viven expuestas a “situaciones de rápida ignición, alto impacto negativo, notoriedad e involucramiento de múltiples grupos de interés”. Por ello, agregó, es clave que las empresas del sector sepan anticipar cuándo necesitarán ayuda. “Pero la eficacia se gana en la urgencia de la decisión”, comentó. Así, procedió a compartir siete lecciones para gestionar correctamente este tipo de situaciones.

1- El tiempo es oro

Remy distingue dos tipos de crisis: una crisis anticipada y otra emergente. En ambas, el tiempo es la variable clave, el factor decisivo. “En una crisis hay demasiada información y muy poco tiempo. El líder —el ‘capitán’— debe escoger rápido qué dato o problema va a controlar primero. Si se tarda en decidir, la situación empeora. Por eso, más que tener la respuesta perfecta, lo que importa es actuar pronto”, enfatizó.

2- Saber elegir

En una crisis no se puede proteger todo al mismo tiempo. Por lo tanto, hay que elegir qué se salva primero y qué se deja ir. “Puede ser la producción, los permisos, la reputación o el bienestar del equipo, pero algo habrá que sacrificar”, afirmó Remy, y pone un ejemplo: una avioneta que pierde altura y tiene que botar peso. “Si no sabes qué soltar, te quedas paralizado intentando cuidar todo y terminas perdiéndolo todo”.

Además, explicó que, si la Gerencia está involucrada en el problema, no puede ser la que tome las decisiones. En ese caso, el mando debe pasar al Directorio, que puede actuar sin conflictos ni compromisos previos. Puede ser una medida compleja en el corto plazo, pero ayuda a evitar daños mayores.

3- Rapidez e inmediatez

En medio de una crisis tampoco hay espacio para largas discusiones y votaciones. Las decisiones deben tomarse rápido y con autoridad, no por consenso. En tiempos normales, escuchar a todos puede ser útil, pero en una emergencia eso solo retrasa la acción, explica Remy. “En crisis esto es mucho más militar. El consenso toma tiempo. Y cuando tratas de cuadrar a todos, aparecen los conflictos de interés. Pero en ese momento no se debate: el que tiene la responsabilidad operativa decide. Es el capitán”, explicó.

4- Claridad y transparencia

Lo primero que se debe hacer en una crisis es un “reporte de daños”, recomendó Remy, una ronda corta, directa y sin adornos. En pocos minutos hay que identificar qué se sabe, qué no, y cuáles son las prioridades. No es momento de discursos, sino de claridad. “Es una ronda que dura posiblemente cuatro minutos, y lo que va a decir la operación, probablemente, es que aún no hay información confirmada”, reflexionó. Cuando se duda demasiado, advierte Remy, el tiempo se convierte en enemigo. “Cuando Godzilla está en huevo, con un martillo lo matas. Pero si se pasaron los días y Godzilla salió, ya tienes que llamar a la fuerza aérea”.

También plantea un valor no negociable: la verdad. Mentir u ocultar agrava la crisis y reduce la capacidad de respuesta de la organización. Por tanto, es recomendable reconocer errores, comunicar y actuar. La velocidad y la honestidad mitigan el daño; el silencio lo agrava.

5- Concentrar, repetir y simplificar el mensaje

En comunicación de crisis hay una regla de oro: “híper simplificar”. “Dos o tres mensajes clave”, indicó Remy, “y la repetición de ellos en todos los formatos (redes sociales, comunicados, conferencias de prensa, entrevistas)”. Advirtió también contra la tentación de responder cada pregunta o improvisar para complacer. En una crisis, el portavoz no está para explicar todo, sino para guiar la percepción pública. “La combinación y la repetición de los mensajes —añade— tienen un solo objetivo, el no responder preguntas, sino sostener una idea fuerza”, afirmó.

6-Simplicidad operativa

En una crisis, la simplicidad operativa supera a la sofisticación documental. Un formato breve, claro y rígido es mucho más útil que un manual de cien páginas. Definir una consigna corta que oriente los principales frentes —legal, operativo, comunicaciones y financiero— y asignar responsables en cada uno. “Un capitán acá, un teniente acá”, destacó.

7-Ordenar prioridades ante la crisis

Para ilustrar cómo se toman decisiones en situaciones críticas, Remy planteó un ejemplo ficticio: en una mina, en el norte del Cusco, una presa sufre un colapso parcial en su canal de desagüe, provocando inundaciones en viviendas cercanas. Lo que empieza como un incidente técnico termina amplificado por la prensa y la opinión pública como “riesgo de colapso de la presa”.

Ante esa situación, Remy establece un orden de prioridades: primero, atender a los afectados; segundo, comunicar con claridad el riesgo real; y tercero, ejecutar medidas inmediatas de mitigación. “Nunca decir ‘atenderemos a los afectados’, advierte, sino ‘aquí ha llegado una camioneta con alimentos, ya estamos atendiendo a un afectado”. Es decir, acción inmediata, no promesas.

En estos escenarios propone desplegar hasta tres frentes simultáneos. “Un frente de afectados, un frente de comunicación para descartar el riesgo, y un frente de tranquilidad”, asevera. Además, insiste en no atribuir responsabilidades antes de una investigación oficial: “Si es sabotaje, que lo investigue la policía. No se mete la gente”. La lógica es proteger a las personas, preservar la credibilidad y coordinar con las autoridades para actuar con hechos, no con especulaciones.

Remy también explica que los contratistas son externos, pero esenciales; si la situación se torna peligrosa, hay que priorizar la seguridad del personal, aunque eso signifique suspender servicios o renegociar contratos. En la práctica: “retiras gente, detienes actividades peligrosas y negocias con clientes; no se arriesga a la plantilla por mantener un contrato. Y como conclusión, las personas primero; los contratos y las ganancias, después”, indicó el experto. Agregó que no hay fórmulas infalibles. Lo esencial es decidir rápido, con honestidad y orden, cuando el tiempo empieza a jugar en contra.

Repsol: planificación y comunicación integral

Tras la exposición de Remy sobre manejo estratégico de crisis, el panel continuó con las intervenciones de Óscar Montezuma, gerente de Relaciones Laborales de Repsol, y Alejandro Merino, su par en Minsur, quienes compartieron experiencias concretas de sus empresas y la importancia de la preparación y comunicación en situaciones críticas.

Montezuma destacó que la organización frente a crisis en Repsol se estructura a través de comités de gerencia a alto nivel, con participación de equipos tácticos y operativos especializados. Relató un caso concreto ocurrido en la refinería el año pasado: un incendio menor generado durante el mantenimiento de una válvula.

“Aunque el incidente no fue grave, hubo heridos y la percepción externa podía ser mayor. Activamos los protocolos de seguridad, comunicación y atención legal, incluyendo la coordinación con sindicatos y autoridades. La clave fue la transparencia y la tranquilidad de la población”, señaló. Además, subrayó la importancia de la comunicación durante la crisis: “Se trata de decir la verdad sin exagerar ni minimizar. Debemos comunicar qué ocurre, cómo se abordará y asegurar que los equipos internos y la comunidad entiendan la situación”.

Minsur: equipos y vínculos estratégicos

Por su parte, Merino enfatizó, desde su experiencia en Minsur, la relevancia de contar con comités de crisis con capacidades y competencias especializadas. “Cada equipo negociador, en una crisis laboral o de negociación colectiva, debe ser brillante y contar con miembros estratégicos que cuiden los vínculos con trabajadores y comunidades”, afirmó.

Explicó que la heterogeneidad de los equipos, integrando a operaciones, técnicos y relaciones laborales, permite tomar decisiones más sólidas y consensuadas. “En negociaciones colectivas complejas, la preparación y capacitación del equipo permite hablar desde el mismo lugar con los sindicatos y facilitar acuerdos. El liderazgo consiste en orientar, pero también en construir confianza y mantener la empatía”, señaló.

Por último, Merino destacó que la gestión de crisis implica entrenamiento constante y simulación de escenarios: “No basta con leer manuales. Hay que practicar situaciones extremas para que, ante un evento real, cada miembro se dedique a lo que sabe hacer y se cuente con expertos, incluidos externos a la compañía, para apoyar la comunicación interna y externa”.

Ambos panelistas coincidieron en que cada crisis es una oportunidad de aprendizaje.