THOMAS VOGT,  DUNCAN MELVILLE,  ELTON PARKER,  BRIAN O'MALLEY Y  PETER CLEARKIN

La demanda global de minerales verdes como cobre, níquel, cobalto, litio y otros minerales raros se está disparando. Según la Agencia Internacional de Energía (AIE), su mercado se duplicó entre 2017 y 2022 y se proyecta que lo vuelva a hacer para 2030.

Las perspectivas de ingresos a largo plazo varían, pero todas son muy altas, alcanzando en algunos casos los US$ 10 billones para 2050 para satisfacer las aspiraciones climáticas mundiales. Sin embargo, enfrentar este crecimiento requiere de grandes inversiones para aprovechar estas oportunidades, advierte Boston Consulting Group (BCG).

En su reciente artículo “Mining Companies That Plan for Uncertainty Can Profit from It”, BCG explica que la mayoría de las compañías mineras tendrá que aumentar los niveles actuales de producción si quieren satisfacer la demanda y cosechar los beneficios del mercado de energía limpia.

Esto, tras años de falta de inversión, implica decisiones costosas que tomar, enfatiza la consultora: “Las inversiones correctas pueden ser transformadoras y representan una de las palancas principales de creación de valor. Definir el portafolio de CAPEX en el escenario actual requerirá un tipo de planificación estratégica diferente al que las organizaciones del sector están acostumbradas”, explica Gustavo Nieponice, managing director y senior partner de BCG en Chile.

El desafío es el modelo que muchos en la industria utilizan, que a menudo asume que los plazos de desarrollo, el rendimiento operativo, el precio, la inflación y otros factores seguirán patrones convencionales.

En cambio, todo lo relacionado con la transición verde está evolucionando rápidamente, y muy poco de las tendencias actuales se ajusta a los patrones históricos. Además, la industria minera enfrenta una volatilidad creciente en casi todas sus variables, como, por ejemplo, fluctuación de precios, cambios en la política comercial o incertidumbre regulatoria, entre otros.

PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS PUEDE AYUDAR A CONSTRUIR UN FUTURO RESILIENTE
La planificación de escenarios no es nueva. A diferencia de la planificación empresarial típica, que a menudo mide cómo evolucionarán las condiciones de acuerdo con un conjunto predeterminado de variables, los escenarios obligan a los responsables de la toma de decisiones a desarrollar múltiples futuros plausibles al combinar un conjunto mucho más diverso de factores de riesgo, incluidos los shocks potenciales, en diferentes alternativas, y luego modelar las consecuencias proyectadas.

Este enfoque ofrece a los líderes una forma metódica de planificar la incertidumbre para que puedan diseñar estrategias más resilientes y mejorar el valor para los accionistas. 

“Ninguna analítica, por muy robusta que sea, puede predecir con precisión el futuro. Pero las empresas no requieren precisión para actuar”, señala Nieponice.

“En su lugar, pueden monitorear las tendencias y usar escenarios para testear las opciones estratégicas frente a un conjunto diverso de resultados posibles. Los equipos que hacen esto le dan a su empresa una ventaja al crear la plataforma para actuar con decisión cuando cambian las señales del mercado y visualizar las capacidades necesarias para tener éxito”, añade. 

Para activar esta planificación estratégica, se requieren cuatro pasos: identificar y priorizar las incertidumbres materiales del negocio; generar resultados potenciales; agrupar los resultados para desarrollar escenarios ampliados pero plausibles; y evaluar las opciones estratégicas en cada escenario.

Por último, BCG señala que implementar una efectiva planificación de escenarios en la minería implica un cambio significativo en prácticas y mentalidades. Primero, se debe formar un equipo de estrategia capaz de pensar de manera lateral y desarrollar escenarios alineados con las metas de la empresa.

Segundo, es esencial establecer procesos disciplinados para determinar qué decisiones se benefician del análisis de escenarios, incluyendo reajustes estratégicos y grandes inversiones. Esto también implica integrar los escenarios en la valoración y gestión de riesgos existentes.

Tercero, el cambio cultural hacia la apertura y el aprendizaje es crucial. Realizar reuniones de revisión y fomentar un ambiente seguro para debatir ideas ayuda a institucionalizar la planificación de escenarios.

Las empresas deben ampliar su enfoque más allá de variables como precio e inflación, evaluando estratégicamente múltiples futuros. Este enfoque no solo mejora la resiliencia, sino que también es valorado por los accionistas.