Zeynep Ton, profesora de la Sloan School of Management del MIT, ha dedicado años a investigar los elementos esenciales de un buen trabajo y ha desarrollado la Estrategia del Buen Empleo
KATE WHITING
Casi la mitad (el 44%) de las competencias de los trabajadores se verán alteradas, según el último informe del Foro Económico Mundial sobre los empleos del mañana, que se centra en los empleos y sectores más expuestos a la inteligencia artificial. Mientras tanto, el envejecimiento de la población se traduce en una creciente demanda de cuidadores, carreras tradicionalmente mal pagadas. Así pues, con los retos económicos y sociales a los que nos enfrentamos como planeta, ¿cómo podemos crear buenos puestos de trabajo?
"Los líderes empresariales pueden elegir cómo dirigir su empresa", afirma Zeynep Ton, profesora de la Sloan School of Management del MIT y autora de The Case For Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay & Meaning To Everyone's Work ("El argumento a favor de los buenos empleos: Cómo las mejores empresas aportan dignidad, remuneración y sentido al trabajo de todos").
"Pueden optar por ver a las personas, a los empleados, como un coste que hay que minimizar, invertir muy poco en ellos y, por tanto, funcionar con una elevada rotación y todos los problemas que ello conlleva. O pueden ver a sus empleados como motores de crecimiento y rentabilidad, invertir fuertemente en ellos con buenos salarios, fuertes beneficios y diseñar su trabajo para una alta productividad y contribución y operar con baja rotación", explica.
Ton escribió The Case For Good Jobs como continuación de The Good Jobs Strategy (La estrategia de los buenos empleos), de 2014, basado en 15 años de investigación. Describe los elementos clave necesarios para ofrecer buenos empleos a los empleados y un gran servicio a los clientes. "Quiero animar a más líderes a elegir este último enfoque, que yo llamo la Estrategia del Buen Empleo", dijo. A continuación, una entrevista editada con Zeynep Ton.
- ¿Qué es un buen empleo?
- Un buen empleo, como mínimo, debe proporcionar un salario suficiente para que la gente pueda controlar su vida. Y un buen empleo debe tratar a las personas con respeto y dignidad. Ésas son las condiciones mínimas. Por supuesto, hay muchas otras cosas que pueden contribuir a un buen empleo: sentido de pertenencia, significado, sentido de reconocimiento, pero esas condiciones mínimas son muy importantes.
¿Cómo hacer que los empleos sean buenos empleos? He visto que la estrategia de los buenos empleos, que consiste esencialmente en invertir en las personas y diseñar el trabajo para lograr una alta productividad, es útil en una amplia gama de contextos, desde centros de llamadas a tiendas minoristas u hospitales.
El aspecto del diseño del trabajo significa que simplificamos el trabajo para que sea más fácil de realizar, capacitamos a los empleados para que tomen decisiones que mejoren el rendimiento, estandarizamos ciertas cosas, formamos a los empleados para que puedan hacer una variedad de tareas y damos a la gente tiempo suficiente para hacer un buen trabajo que le ayudará al empresario satisfacer a los clientes. Así es como creamos valor para los clientes. Así es como creamos alta productividad y puestos de trabajo motivadores.
- Usted escribió "La estrategia del buen empleo" en 2014. Qué cambios ha observado en la última década?
- En algunos aspectos, el panorama laboral ha cambiado y, en otros, no. Los salarios bajos, los horarios inestables y las malas condiciones de trabajo eran problemas en 2014. Siguen siendo problemas en 2023. La tecnología ha avanzado durante todo este tiempo.
Pero algunos líderes han empezado a cambiar de mentalidad y a considerar inaceptables e insostenibles los bajos salarios y las malas condiciones de trabajo, con la consiguiente alta rotación y bajo rendimiento. Mi equipo del Good Jobs Institute y yo hemos aprendido con estas empresas por dónde empezar, cómo enfocar estos cambios y qué resultados son posibles. Muchos líderes siguen sintiéndose atrapados en su sistema actual y esa es precisamente la razón por la que escribí este libro, para cambiar algunas mentalidades y animar a otros a hacer la transición.
- ¿Cuál ha sido el impacto de COVID-19? Hemos visto a mucha gente abandonar la población activa. ¿Es aún más necesario que los líderes adopten ahora la Estrategia del Buen Empleo?
- Los mercados laborales han cambiado desde el COVID-19. Vemos indicios de que estamos volviendo a los niveles anteriores a la pandemia. Durante ese periodo, empezamos a ver la importancia de los trabajadores en primera línea. Empezamos a llamarlos trabajadores esenciales, personas que fabrican nuestros alimentos, que nos venden comestibles y que reparten nuestra comida, porque son tan esenciales para el funcionamiento de nuestra economía. Sus trabajos se han vuelto aún más difíciles y complejos en los últimos dos años, por lo que algunos abandonaron por completo el sector de los servicios de primera línea. Ahora hemos vuelto a los niveles anteriores a la pandemia, por lo que los mercados laborales se han ajustado.
Otra cosa que está cambiando es la demografía. La generación del baby boom se jubila. La gente tiene menos hijos, lo que significa que vamos a tener menos gente en el futuro para poder trabajar en todos los empleos. De todos modos, los salarios van a aumentar. Así que es mejor empezar a hacer inversiones en las personas, diseñar empleos para una alta productividad para que puedan aprovechar esas inversiones, y crear un alto rendimiento de esas inversiones.
- ¿Puede explicar el círculo vicioso frente al círculo virtuoso en términos de rotación de personal?
- Los directivos de las empresas se apresuran a objetar diciendo que invertir más en sus empleados es demasiado caro. Pero los bajos salarios y la consiguiente alta rotación cuestan a las empresas mucho más de lo que los directivos creen. Los primeros costes directos son el coste de la rotación, el coste que supone reclutar, contratar, incorporar, formar y el tiempo necesario para que los nuevos trabajadores alcancen la plena productividad. Estos costes pueden ser significativos.
Hemos trabajado con docenas de empresas a través de la organización sin ánimo de lucro Good Jobs Institute, que cofundé en 2017, y hemos visto niveles de rotación de empleados desde el 40% hasta el 400%. Solo esos costes directos pueden suponer entre el 10% y el 25% de la nómina total que gastan estas empresas. Así que ya están gastando el equivalente al 10% o 25% de sus nóminas en costes de rotación.
Pero esos costes de rotación son ínfimos comparados con todo el coste de la mala ejecución operativa que se deriva de una alta rotación y una baja inversión en personal. Esos costes son menores ventas, menor satisfacción del cliente, muchos errores, muchos problemas operativos, baja productividad, y esos costes son pequeños comparados con el coste del sistema que se crea cuando las empresas operan con alta rotación. Acaban tomando muchas otras decisiones que crean un sistema de baja confianza. Es un sistema de bajas expectativas y un sistema no competitivo, porque no se puede servir bien al cliente y prosperar.
El coste de los bajos salarios y la elevada rotación de personal hace que los líderes tiendan a operar en un círculo vicioso, en el que los bajos salarios provocan falta de personal, lo que conduce a problemas operativos. Los problemas operativos reducen la rentabilidad y las ventas. Cuando las ventas son menores, las empresas no pueden invertir en los empleados y entonces ese círculo vicioso continúa.
Existe un círculo virtuoso: fuerte inversión en personal, baja rotación, fuerte ejecución operativa, mayor rentabilidad, mayores ventas y, como resultado, se puede invertir más en el personal. Pero lo que descubrí al principio de mi investigación fue que el círculo virtuoso no funcionaba por sí solo. Se apoyaba en un cuarteto de opciones operativas: centrarse y simplificar; estandarizar y potenciar; realizar esfuerzos cruzados; operar con holgura. Eso permitía que ese círculo virtuoso, por diseño, mejorara la productividad y la contribución de los trabajadores y los preparara para el éxito.
- Las empresas que usted estudió inicialmente en el sector minorista ni siquiera se centraban en los clientes, y mucho menos en los empleados, sólo en los resultados financieros. ¿Es algo que seguimos viendo ahora?
- Muchas empresas siguen funcionando de forma centrada en las finanzas. Pero he estudiado una amplia gama de empresas como Costco, Progressive (seguros), Four Seasons Hotels and Resorts, que ofrecen buenos puestos de trabajo a sus empleados. Cuando preguntas a sus dirigentes por qué eligen operar así, su respuesta es siempre en términos de clientes. Hablan de cómo quieren ganar con sus clientes. Quieren crear valor para sus clientes.
Si su motor número uno es crear valor para el cliente, entonces tener una plantilla que no puede centrarse en el trabajo porque no puede llevar comida a la mesa, que no está capacitada para tomar decisiones, no es aceptable para ellos. Centrarse en el cliente exige que la empresa se centre en la primera línea, porque los empleados de primera línea son los que atienden al cliente, los que hacen el trabajo de cara al cliente.
Así pues, la estrategia del buen empleo se centra en el cliente. Y demasiadas empresas, porque están más centradas en las finanzas, harán cualquier cosa que aumente sus ventas. Sienten una tremenda presión a corto plazo para cumplir sus objetivos y reducir costes, y pierden de vista el valor para el cliente.
- ¿Puede darnos un ejemplo de una empresa que utilice el sistema del buen empleo?
- Costco, por ejemplo, es uno de los mayores minoristas del mundo. El año pasado, un empleado típico de Costco ganaba 26 dólares la hora, mientras que un empleado típico de ventas al por menor ganaba 16 dólares la hora. Es decir, 10 dólares la hora de diferencia. Pero cuando vas a Costco, es probable que veas muchos más empleados de los que ves en otros lugares, porque Costco trata de operar con holgura. Ahora podrías preguntar, ¿cómo puedes llamar eso de maximización de beneficios? ¿Por qué es bueno para la empresa? Porque cuando no hay suficiente personal en la sala de ventas para atender al cliente, el servicio al cliente se resiente y las ventas también.
Cuando no hay suficientes personas para hacer bien su trabajo, se producen todo tipo de errores: los productos pueden no estar en el lugar correcto, la cola de caja puede ser demasiado larga, los productos frescos pueden no manipularse de forma adecuada.
Entonces se producen retracciones. Costco opera con holgura para que la gente tenga tiempo suficiente para hacer bien su trabajo, atender bien al cliente y poder aportar ideas para mejorar su rendimiento, de modo que puedan reducir costes en cualquier otra parte del sistema. Y trabajar con holgura también les permite contratar a las personas adecuadas, disponer de tiempo suficiente para dirigirlas y desarrollarlas, y todo ello se traduce en todo tipo de resultados positivos para Costco, sus clientes y sus trabajadores.
- ¿Qué es lo que impide a los líderes adoptar esta estrategia, cuando parece claro que todos salen beneficiados?
- Hay varias razones. Me centraré en las tres principales que he observado durante mis interacciones con cientos de líderes empresariales en los últimos dos años. La primera es la falta de imaginación. Durante décadas, se les ha enseñado que la mano de obra es un insumo más de la producción, un coste más, que la remuneración de mercado es la correcta y que la eficiencia depende de ser delgado. Así que ni siquiera pueden imaginar funcionar de otra manera. La imaginación es muy importante para cambiar el sistema.
La segunda razón es la falta de prioridades. El sistema de los buenos empleos tiene un manual más sofisticado, más difícil. El manual de un mal sistema de empleo -pagar lo menos posible, diseñar el trabajo de forma que cualquiera pueda realizarlo- es mucho más sencillo. A menudo hay pocas razones para que los directivos de las empresas den prioridad al manual de los buenos empleos, porque sus inversores no se lo piden, su consejo de administración no se lo pide. De hecho, invertir en las personas tiene menos legitimidad a los ojos del consejo de administración y de los inversores que otras cosas, como la reducción de costes, las fusiones y adquisiciones u otros tipos de formas de mejorar el rendimiento.
La tercera razón es la falta de confianza en los trabajadores y en sus capacidades. Cuando las empresas funcionan con salarios bajos y alta rotación, sus empleados también funcionan en un círculo vicioso propio de pobreza. Cuando se les paga muy poco y no pueden cuidar de sus familias, no están ganando un salario digno, entonces surgen todo tipo de problemas. Los salarios bajos están asociados a la obesidad, las enfermedades cardíacas, los accidentes cerebrovasculares, la diabetes, el consumo de opiáceos e incluso la pérdida de funcionamiento cognitivo.
Los salarios bajos se asocian a un descenso de 13 puntos en el coeficiente intelectual debido al "efecto banda ancha". Los empleados son incapaces de centrarse en el trabajo, cometen errores y no tratan muy bien a los clientes cuando operan en este círculo vicioso de pobreza. Para los directivos de las empresas, cuando ven que los empleados llegan tarde, que no son capaces de concentrarse en el trabajo debido al sistema en el que están, la suposición es que estos trabajadores no son muy trabajadores. Y hay una falta de confianza en ellos.
- ¿Qué crees que hace a un buen líder?
- El valor, la competencia, la compasión y la humildad son importantes. Humildad para reconocer que no se tienen todas las respuestas. Compasión por los que están en primera línea, por su capacidad para hacer un buen trabajo. Valor para tomar decisiones difíciles y arriesgadas porque son las correctas. Y competencia, para saber cómo impulsar el rendimiento de la organización.
- La transición energética y tecnologías emergentes como la inteligencia artificial están alterando el mundo laboral. Cómo cree que será el futuro del empleo?
- Creo que el futuro del empleo depende de cómo utilicemos las nuevas tecnologías. Si nuestra mentalidad es ver a las personas como un coste que hay que minimizar, y utilizamos la tecnología como sustituto de la mano de obra, entonces puede que se pierdan puestos de trabajo. Pero si vemos a las personas como seres humanos que pueden impulsar el rendimiento y tomar buenas decisiones, entonces los empleos del futuro podrían ser muy diferentes, porque podríamos utilizar la tecnología para sustituir tareas tediosas, para permitir a las personas tomar decisiones y para capacitar a las personas para impulsar el rendimiento.
Así que si somos inteligentes y pensamos en la tecnología de esa manera y, de nuevo, centrándonos en el cliente, la primera pregunta que debemos hacernos es: ¿cómo mejoramos el valor para el cliente y luego cómo creamos puestos de trabajo que impulsen la productividad y la capacitación? Entonces, el futuro será mucho mejor.
- ¿Qué mensaje daría a los ejecutivos que están pensando en adoptar la Estrategia del Buen Empleo?
- El status quo, con bajos salarios y alta rotación, es mucho peor de lo que cree. Y salir de él es mucho menos arriesgado de lo que cree. Fíjese en todas las empresas, desde un minorista de 60 000 millones de dólares hasta una pequeña cadena de restaurantes, que fueron capaces de salir de su círculo vicioso para mejorar su rendimiento de forma espectacular. Redujeron la rotación, mejoraron la productividad, empezaron a ganar con sus clientes. Y mientras mejoran el rendimiento, cambian la vida de sus trabajadores. Qué privilegio estar en esa posición y qué legado dejar.
