TIMOTHY HASKELL*
Si bien COVID-19 dio un vuelco a muchas áreas de negocio, intensificó las tendencias digitales que se desarrollaron en los últimos años, lo que trajo cambios en el horizonte más enfocados para las compañías de petróleo y gas de hoy. En medio de la caída de la demanda y los bajos precios, el sector reconoce la importancia de la tecnología, pero invertir en nuevas herramientas no dará sus frutos si las empresas no tienen las personas o las habilidades para usarlas y escalarlas.
Una nueva encuesta de EY a ejecutivos de petróleo y gas muestra que persisten grandes brechas entre lo que están haciendo las empresas y lo que quieren hacer en torno a lo digital, lo que destaca la necesidad de repensar y priorizar los comportamientos, la mentalidad y las habilidades de la fuerza laboral. La potencia de fuego digital se basa en la capacidad intelectual. Las empresas necesitan programas intencionales y centrados en las personas para abordar sus necesidades y brechas de habilidades, de modo que puedan volverse lo suficientemente ágiles como para implementar rápidamente tecnologías digitales para lograr y mantener una ventaja competitiva.
Es probable que las condiciones del mercado impulsen a muchas empresas a centrarse en el aquí y ahora en lugar del futuro. Sin embargo, retrasar la acción creará profundas desventajas cuando disminuya la recesión económica, e incluso puede extender la recesión para ciertos actores, con empresas más proactivas en una mejor posición para aprovechar la recuperación. Más del 90% de los encuestados están de acuerdo en que la capacidad de volver a capacitarse como empresa determinará su éxito durante los próximos tres años, pero ¿qué puede hacer para lograr ese éxito?
La encuesta 2020 EY Oil and Gas Digital Transformation and the Workforce (pdf) nos muestra cómo los líderes del sector ven la necesidad de realizar inversiones digitales y cómo eso impulsa la necesidad de mejorar / volver a capacitar y otras estrategias de talento. Entre los encuestados, el 58% dijo que la pandemia de COVID-19 hizo que la inversión en tecnología digital fuera más urgente, y el 80% está invirtiendo al menos una cantidad moderada, en relación con su presupuesto, en tecnología. “Lo correcto es invertir a lo largo del ciclo, o mejor aún, invertir de manera contracíclica, si tiene la magia para poder hacerlo”, dice un ejecutivo de finanzas digitales de una compañía petrolera integrada.
Sin embargo, las brechas de habilidades de la fuerza laboral limitan la adopción y la realización del valor en muchas tecnologías vistas como diferenciadores estratégicos. Por ejemplo, entre los ejecutivos que han invertido dinero en el monitoreo remoto o que planean hacerlo, aproximadamente 1 de cada 3 dice que no tiene el talento para darse cuenta del valor de su inversión. El análisis de datos es otra área de preocupación, dado el papel central que desempeñan los datos en la cadena de valor, al igual que la inteligencia artificial (IA), crucial para aprovechar al máximo el gran volumen de esos datos.
De hecho, el 43% de los encuestados cita “muy pocos trabajadores con las habilidades adecuadas en la fuerza laboral actual” como un desafío importante para la adopción de tecnología digital (y el 51% lo ve como un desafío menor). Los ejecutivos estiman que el 60% de su fuerza laboral necesita ser reevaluada o mejorada, mientras que el 43% en realidad será reevaluada o mejorada, con 10 meses necesarios para volver a capacitar al trabajador promedio. Ese es un gran desafío para las empresas de cualquier industria, y más aún para los ejecutivos de petróleo y gas que carecen de confianza en la capacitación: casi la mitad (49%) no cree que su organización sea buena para enseñar habilidades en demanda, solo el 3% cree firmemente en sus La organización es buena en eso y el 52% no tiene un plan sólido para volver a capacitarse.
Sin embargo, estos ejecutivos se muestran optimistas sobre su capacidad para llenar estos vacíos mediante la contratación. Los ejecutivos esperan tener un mayor acceso a las habilidades necesarias en tres años en relación con la disponibilidad actual.
Es cierto que los nuevos graduados y los trabajadores existentes están desarrollando estas habilidades todos los días, pero eso es un reflejo de cómo la demanda de este talento también está creciendo. El sector continuará compitiendo por el talento con otros, pero se enfrenta a un problema de percepción, con las generaciones más jóvenes gravitando en otros lugares. En un informe de 2020, el Foro Económico Mundial identificó siete grupos profesionales clave que serán importantes en el futuro, centrados en las habilidades tecnológicas emergentes (así como en las interacciones humanas), y uno de ellos fue la economía verde, que refleja el deseo de proteger el entorno.
Los ejecutivos de petróleo y gas pueden tomar tres acciones para impulsar la integración digital y revitalizar la creación de valor con un enfoque centrado en el ser humano.
El futuro del trabajo requiere personas con diferentes capacidades y mentalidades. Es posible que esté pensando en las "habilidades" de forma demasiado limitada o centrado en aquellas que ya no se alinean con su estrategia comercial. Las habilidades duras, como la ingeniería, son sin duda importantes, pero las habilidades de adaptación como la perspicacia analítica, el razonamiento creativo, la inteligencia social y emocional, la resiliencia y la agilidad de aprendizaje se han vuelto igualmente valiosas.
Al considerar las habilidades tecnológicas, asegúrese de equilibrarlas con las habilidades de adaptación, que son fundamentales para obtener valor de los programas digitales. La fuerza laboral debe tener las habilidades para aplicar tecnologías de la manera más amplia y estratégica posible, confiando en el pensamiento crítico, la creatividad, la innovación, la resolución de problemas, la ideación y otras habilidades de adaptación, para encontrar y extraer todo el valor que tienen las tecnologías emergentes. “Con los datos más disponibles, querrá que las personas tengan habilidades analíticas que puedan sacar conclusiones de esos datos para tomar mejores decisiones más rápidamente”, dijo un ejecutivo de recursos humanos de TI de una compañía petrolera integrada.
El siguiente paso es perfilar y comparar a su gente con las capacidades enfocadas en el futuro que ha identificado con evaluaciones sólidas basadas en datos. Estos deben calificar las capacidades y el potencial de un individuo en métricas como la adaptabilidad, las habilidades cognitivas y la personalidad.
Este esfuerzo muestra áreas de fortaleza y desarrollo para sus trabajadores y los guía hacia su propio plan de aprendizaje personalizado. También mide los niveles de madurez de su empresa y la disponibilidad de habilidades críticas, en general, en su fuerza laboral y en los mercados locales, lo que le brinda una mejor visión de las decisiones de movilidad y contratación. Como lo expresó un CIO global de una compañía petrolera integrada: "Una vez que comprenda cuáles son sus brechas hoy y en el futuro, puede tomar algunas decisiones sobre cómo desea llenarlas y priorizarlas".
No todas las habilidades tienen que ser propias. Las empresas de petróleo y gas deben considerar qué habilidades quieren cultivar a través de la mejora de las habilidades o la reentrenamiento, para cuáles contratarían, para qué pueden subcontratar o aprovechar la tecnología para tener en cuenta, y cuáles les conviene alquilar a través de trabajadores eventuales o asociaciones externas.
Para las habilidades que las empresas están decididas a desarrollar orgánicamente, el coaching y la tutoría internos son una forma poderosa y asequible de impulsar un desarrollo significativo y personalizado, combinando el aprendizaje formal con la experiencia en el trabajo. Su empresa puede tener programas existentes que se pueden actualizar para tener en cuenta las diferentes necesidades y habilidades comerciales. El coaching externo acreditado, en persona o mediante seminarios web, también puede ser un poderoso diferenciador.
Determine qué oportunidades de aprendizaje se pueden adaptar a las necesidades y funciones de sus trabajadores. También puede explorar grupos externos para iniciativas de desarrollo más específicas o precisas. Las empresas externas ofrecen conjuntos de contenido para adaptarse a diferentes niveles de competencia, a menudo con video y elementos interactivos.
Los programas de insignias, en los que los profesionales trabajan a través de planes de desarrollo establecidos sobre un tema determinado y obtienen insignias que significan niveles de competencia una vez que se alcanzan los hitos, han demostrado tener éxito en muchas empresas, incluida la organización EY. Los temas pueden incluir habilidades de adaptación, como el pensamiento de diseño, junto con habilidades digitales y técnicas, incluidas las que se utilizan en IA, IoT y ciberseguridad.
Para navegar por la incertidumbre y la disrupción provocadas por las condiciones cambiantes del mercado y COVID-19, las empresas necesitarán asegurar una ventaja competitiva al acceder a las habilidades capaces de brindar una transformación digital. La tecnología y los mercados están evolucionando tan rápidamente que la perspectiva de tres años de nuestra encuesta se ve mejor como un indicador del presente extendido en lugar de un futuro cercano, y la conclusión es obvia: las empresas deben dedicar recursos significativos a la recapacitación.
¿En qué medida su empresa tiene un plan no solo en el aspecto técnico del trabajo, sino también en el aspecto de las habilidades? Sacar el máximo partido a sus inversiones en tecnología requiere maximizar el valor de su gente. Un enfoque centrado en el ser humano da sus frutos cuando más lo necesita: ahora y en el futuro.
*Líder de petróleo y gas de EE. UU., Servicios de asesoría de personas. Consultor de transformación en la industria energética.
