“No existieron grandes problemas de diseño ni de construcción, pero el proyecto requirió una inversión de casi dos veces la que se había estimado”, explica el presidente ejecutivo de la minera, Takayasu Kashimura.

Cinco años se van a cumplir desde el 30 de julio de 2014, cuando se inauguró la minera Caserones, ubicada en Atacama, una de las últimas nuevas faenas de cobre en ver la luz desde cero en el país y que implicó recursos por US$ 4.200 millones.

En este lapso, el precio del cobre y condiciones climáticas más duras han impedido tener resultados positivos a Lumina Copper, firma de capitales japoneses en la que participan Pan Pacific Copper (77,37%) y Mitsui (22,63%).

Situación que esperan revertir prontamente, cuenta Takayasu Kashimura, CEO de la compañía desde marzo del año pasado y que viene a finalizar un largo proceso de transformación.

– ¿Qué diagnóstico tiene del funcionamiento de Caserones?

– Creo que estamos en una tendencia muy positiva. Durante 2018 hemos mejorado sustancialmente en la mayoría de nuestros indicadores. Hemos puesto foco en cuatro pilares: personas, producción, costos y sustentabilidad, lo que nos ha ayudado a enfocarnos y a la vez tener una mirada más integral y balanceada del negocio.

En cuanto a producción, la operación está mucho más estable, lo que nos da una buena plataforma para ir por calibraciones de detalle y así obtener el mayor provecho de nuestra capacidad instalada. Hemos mejorado sustancialmente en dimensiones como seguridad, relación con los sindicatos, gestión de desempeño, costos, gestión ambiental y relacionamiento con las comunidades.

– ¿Por qué no se ha logrado tener una operación rentable?

– Creo que todos los proyectos que han entrado en operación en los últimos años han tenido dificultades similares. Esto es en parte inherente a lo que algunos llaman la nueva minería: activos de baja ley, muchas veces en locaciones complejas como en alta montaña. En nuestro caso también complejizado por una gestión hídrica desafiante e inviernos muy crudos.

Los mineros tenemos que aprender a operar estos activos más desafiantes, los cuales deben ser gestionados de forma diferente a las operaciones tradicionales que tienen mayores leyes. Nuestro mayor desafío es aprender a operar en este contexto y muchas veces cambiar la mentalidad de buenos profesionales que traen prácticas y costumbres que no necesariamente son las más efectivas en nuestro contexto.

– ¿Hubo problemas de diseño?

– No existieron grandes problemas de diseño ni de construcción en cuanto a la calidad y funcionalidad de las instalaciones, sin embargo el proyecto requirió de una inversión de casi dos veces a la que se habían estimado en el estudio de factibilidad, lo que dificulta el retorno sobre la inversión.

Tenemos una instalación muy moderna que requiere que muchas variables operen de forma óptima para que la capacidad instalada sea aprovechada al máximo. Para que esto se logre necesitamos buenos procesos, capacitación y madurez. Estamos transitando este camino, pero lamentablemente alcanzar el nivel de madurez operativa necesario lleva tiempo.

– ¿Cuáles serán sus ejes de trabajo?

– Lo primero que hicimos es darle cierre al proceso de transformación, el cual tenía mucho foco en producción y costos, pero dejaba ciertos temas importantes en un segundo plano. Para ello implementamos un sistema de gestión más integral basado en los cuatro pilares que mencioné. Sobre ellos hemos implementado un sistema de mejora continua, el que nos permite que sobre una buena planificación y objetivos claros podamos hacer revisiones de desempeño para tomar acciones correctivas y resolver problemas de forma rápida y efectiva. Para el futuro pretendemos seguir madurando este sistema de gestión sobre objetivos cada vez más ambiciosos.

– Terminaron el 2017 con pérdidas por US$ 1.397,5 millones, el año pasado hubo una recuperación… ¿Cuánto tiempo tomará tener una operación en números azules?

– Actualmente nos estamos midiendo en base al año fiscal japonés que va desde abril a marzo. Hoy, transcurridos nueve meses del período 2018, estamos proyectando un Ebit positivo de US$ 40 millones, lo que nos pone en números azules a los precios actuales.

Por supuesto que en esta industria no podemos depender del precio para ser rentables y queremos posicionarnos rápidamente en niveles de costo C1 menores a US$ 2 la libra. Estamos cerca y creo que podemos hacerlo en el corto plazo, pero para ello todavía necesitamos una producción media casi 10% mayor a los niveles actuales (12.000 t/mes a 13.000 t/mes).

– ¿Qué pasa con la deuda de la empresa?

– La deuda asciende a US$ 3.100 millones. Si bien todavía requerimos soporte de nuestros accionistas para pagar nuestros compromisos financieros, ya estamos en condiciones de servirla parcialmente. Nuestra expectativa es ser capaces de hacerlo de forma autónoma desde 2020.

– ¿Los accionistas de la sociedad han pensado retirarse del proyecto?

– Esto es algo que deberían responder los accionistas. Sin embargo, lo que nos señalan mediante sus acciones es que están comprometidos con Caserones y la creación de valor en el largo plazo. Igual que en el año fiscal 2018, donde por primera vez estamos cumpliendo con las metas presupuestarias definidas por nuestros accionistas, 2019 va a ser un año clave para el futuro de Caserones. Demostrar a los accionistas que podemos cumplir con los objetivos de forma consistente es una forma de retribuir la confianza que han puesto en mi gestión y en la de todo el equipo.

– ¿Cuál es el plan de acción para reducir los costos y aumentar la producción de la faena?

– El principal desafío para 2019 es lograr la capacidad de procesamiento de diseño de forma consistente y sustentable. En menor medida también queremos mejorar la recuperación y seguir optimizando los costos. Para ello queremos seguir mejorando los procedimientos operativos y la capacitación de nuestros operadores. También para este año queremos apalancar el diseño de la planta mediante la automatización con sistemas de control productivo y aprovechar mejor la cantidad de datos que tenemos mediante un monitoreo de condiciones en línea y mejores decisiones operativas basadas en datos.

– ¿Cuál es la meta para Caserones este año y los próximos?

– Queremos lograr un Ebit mayor a US$ 50 millones en el año fiscal 2019 y un C1 cercano a los US$ 2 la libra, considerando un precio del cobre a 6.000 US$/t. Para ello, necesitamos incrementar la producción de cobre desde las 12.000 t/mes a 13.000 t/mes lo que nos llevaría a nuestra meta de 155.000 toneladas para el año fiscal 2019. Adicionalmente queremos seguir desarrollando la cultura Caserones, bajar nuestra tasa de accidentabilidad (de 1,05 a 0,84) y seguir mejorando nuestra gestión ambiental y comunitaria.

“Chile es un lugar atractivo para invertir y prueba de ello son los proyectos que se han sancionado”

A fines del año pasado, la minería en Chile comenzó a despertar de su letargo, sorprendiendo al sector con anuncios de nuevas inversiones. Al ser consultado, Kashimura advierte de entrada que este sector es un negocio de largo plazo.

– ¿Cómo está viendo la recuperación de la minería en Chile?

– Visualizamos buenas perspectivas para el aumento de la demanda de cobre en el mediano plazo gracias a la digitalización y electromovilidad. Respecto a la oferta, vemos que las leyes de cabeza de las operaciones se van reduciendo y los nuevos proyectos son de baja ley y en ubicaciones remotas. Esto nos hace pensar en un mercado robusto para los próximos años y que a la vez va a generar un cambio de paradigma en la industria chilena donde la experiencia de operaciones como Caserones va a ser muy relevante.

– ¿Chile sigue siendo un buen lugar para emprender proyectos mineros?

– Por supuesto. Chile es un lugar atractivo para invertir y prueba de esto son los grandes proyectos mineros que se han sancionado durante el último año.

– ¿Cuál es su evaluación de los procesos de negociación colectiva, considerando que cerraron con acuerdos millonarios?

– Estamos satisfechos respecto de cómo hemos logrado cerrar estos procesos sin mayores disputas. Nuestros empleados entendieron la situación de la compañía y apoyaron el cierre de estos acuerdos. Los términos económicos son una parte relevante, pero también lo son los compromisos que ambas partes han tomado para el futuro de Caserones.

– ¿Se contempla reducir la dotación de personal de la operación?

– Reducir la dotación no es un objetivo en sí mismo, y lo que más bien siempre se busca es aumentar la productividad. Si en el contexto de ser más eficientes identificamos iniciativas que aumenten la productividad, las implementaremos. Nuestra idea por el momento es aprovechar los recursos reubicándolos donde se agregue más valor, no necesariamente reduciéndolos