El número uno de la División de Ciencias de Materiales de la empresa revela sus planes para la Argentina y por qué pide más diversificación energética. El desafío del pass through.
Tras 22 años trabajando para DowChemical, Jim Fitterling (Missouri, 1962) afronta lo que promete ser el mayor desafío de su carrera. En breve, liderará la nueva Dow. Tras separarse del holding que hoy la agrupa, la compañía nucleará los negocios de Materiales (plástico, productos químicos y packaging), que antes se repartían entre 13 unidades de negocios. La empresa apuesta a generar un resultado de US$ 50.000 millones.
Ingeniero Industrial por la Universidad de Missouri, su hoja de ruta incluye experiencias laborales en Tailandia, Malasia y Australia. Con la mirada puesta en el Cono Sur, reconoce que la Argentina es una oportunidad para la nueva compañía. La operación local, la sexta subsidiaria de Dow en el mundo, con más de US$ 1500 millones anuales en ventas, le permitirá compensar la volatilidad que emana una economía global atravesada por las tensiones comerciales. “Tenemos varias opciones para producir en otros lugares, como Canadá o la Argentina. Todas están hoy sobre la mesa” comentó sobre el costo de producir en los EE.UU. en una reciente entrevista en Bloomberg.
En cuanto a las turbulencias financieras que marcaron al país en las últimas semanas, en diálogo con APERTURA sostiene: “No es raro que se deba atravesar nuevamente una etapa de correcciones en el rumbo y no creo que reaccionemos de forma importante a esto. A lo que sí hay que estarle atento es al hecho de que estas devaluaciones conllevan un efecto importante de pass through sobre consumidores y clientes” resume. Responsable de uno de los mayores productores de plásticos en el mundo, Fitterling levanta el guante cuando se le pregunta por el impacto que genera el negocio en el que participa la empresa: “No creo que el plástico desaparezca como producto. El problema que sí se debe afrontar es el de los residuos, que no está bien gestionado”.
El CEO designado de Dow apuesta a marcar con el ejemplo la política de diversidad que promueve la empresa de 120 años. Reconoce a la sede de Buenos Aires como ejemplo: a fines de 2017, Dow Argentina inició un programa piloto para inserción de personas transexuales en el mercado laboral e incorporó a dos personas trans que, luego, trabajaron seis meses en GE y seis meses en Dow Buenos Aires.
Tras el ajuste que promete el nuevo escenario financiero, con un tipo de cambio más alto y mayor incertidumbre financiera, ¿cuánto impactó eso en la ecuación para Vaca Muerta y el sector de alimentos local para Dow?
La oportunidad sigue siendo muy grande. En Vaca Muerta, en particular, no vemos solo una oportunidad en petroquímicos sino para todo el arco energético. Lo que falta es infraestructura pero también diversificación de consumidores. Por ejemplo, nuevos ductos para abastecer posibles clientes en Chile y Brasil. Por otro lado, habrá que pensar en ampliar la disponibilidad del almacenamiento para el nuevo gas para poder posicionarse mejor a la hora de tener que atravesar los ciclos de invierno-verano, tan comunes. Más allá de eso, las turbulencias recientes no las vería más que como una corrección que uno tiene que hacer cada tanto en un camino de cambio hacia una política de largo plazo.
¿El Gobierno está tomando las decisiones correctas sobre la base de los mensajes que le envía el mercado? ¿O necesitaría ver algo distinto?
Creo que están bien encaminados. El hecho de que están atendiendo el problema desde una visión muy proactiva es correcta. También el hecho de que por sí mismos y de forma muy temprana hayan optado por ir al FMI. Me parece positivo, en comparación con la otra opción de esperar y, después, con la espalda contra la pared, estar en una situación totalmente diferente.
¿En cuanto a la oportunidad de negocios, mantienen sus proyecciones de negocio para 2018?
Deberemos ver cómo evolucionan nuestros márgenes. Estas devaluaciones suelen tener un efecto de pass through en una economía, especialmente sobre el sector de consumidores y clientes y allí frenar la demanda. Por el momento es todo business as usual. Obviamente con algunas correcciones sobre los precios.
¿Qué planes tienen, tras el anuncio en diciembre de una inversión de US$ 200 millones en Bahía Blanca?
Justamente, ahora, en julio, se inician los trabajos que conllevan esos anuncios. Se trata de un turnaround de la planta con la meta de extender su vida útil y hacerla más confiable. También invertiremos en energía eólica junto al Invap. Ese proyecto generará unos 60 MW de electricidad del cual seremos usuarios. Es una parte fundamental de nuestra estrategia en la mayoría de los lugares donde estamos trabajando en el mundo, ya que producimos y proveemos palas para aerogeneradores, entre otros.
¿Invertir en una planta de energía eólica no sería también diversificar el negocio?
Se podría ver así, pero, en general, es parte de nuestro negocio y de un modelo de negocios sustentables.
¿Cuánto puede la Argentina aprovechar la experiencia estadounidense para no cometer los mismos errores para saltar a esta nueva dimensión de mix energético?
Lo bueno de la Argentina es que es una hoja en blanco en ese sentido. El desafío es lograr sacar al shale del suelo a un precio competitivo. EE.UU. tenía una ventaja cuando arrancó: disponía de una red de infraestructura de avanzada. Eso es lo que la Argentina hoy no tiene. O sea, cuando arrancó, los EE.UU. no tenían que preocuparse de cómo llevar el gas a sus consumidores y clientes. Además, había una gran riqueza de liquidez y de inversión disponible para inyectarla en el sector. Esa no es la situación que tenemos en la Argentina. Por eso, acá tenemos que prepararlo de forma muy metódica.
¿Cómo afectará la división del portfolio de Dow la operación en la Argentina?
La nueva Dow será la que se especialice en ciencias de los materiales. Hoy, eso, representa cerca de la mitad de lo que tenemos en la Argentina. La otra mitad se focaliza en los negocios del agro. Esos, a futuro, serán gestionados como Corteva. Se trata de una empresa independiente que aglutinará nuestras actividades de agro y las de DuPont. Para darle una idea del foco que eso generará para nuestros accionistas, Dow tenía en su momento más de 13 unidades de negocios donde se mezclaba agro con electrónica, por ejemplo. Bajo la nueva estructura, cada una de las tres nuevas compañías podrá competir de forma mucho más focalizada y eficiente, como líderes de su segmento.
Siendo un compañía petroquímica, en cuyo core business está la producción de plásticos, ¿el actual problema de la contaminación lo obliga a reinventar su negocio?
No creo que el plástico desaparezca como producto. Hoy, representa uno de los productos más sustentables que producimos. El problema que sí tenemos que saber gestionar es el de los desechos y ahí tenemos un gran desafío. No obstante, el foco no debe ser solo el limpiar nuestros océanos sino ir más allá, ya que el origen del problema es cómo se gestionan los desechos en tierra. Y vemos que en muchos países en desarrollo el tema de los residuos no está bien manejado: cuando se generan inundaciones, por ejemplo, la basura es arrastrada al océano. Entonces, tenemos que lograr mejores sistemas de reutilización y reciclaje para, en primer lugar, reducir ese volumen. En eso están enfocadas nuestras cámaras y asociaciones hoy. Por ejemplo, para 2040, se apunta a que ningún residuo plástico termine en un relleno sanitario. La meta es ampliar la economía circular para lograr una segunda vida más duradera para el plástico. Como industria lo que tenemos que lograr es hacer entender que el plástico no es malo de por sí, la basura, el desecho, lo es.
FP/Jc
