A un mes de haber asumido el mando de la estatal, su trabajo ha estado orientado a revisar todas las aristas del negocio, a fin de establecer un plan que permita optimizar la operación, reducir las pérdidas y sanear la deuda que se arrastra.
Han sido 30 días intensos para la abogada Loreto Silva al mando de la Empresa Nacional del Petróleo (Enap).
Desde el día en que aterrizó en la estatal como su nueva presidenta, comenzó a trabajar para interiorizarse, junto al resto del directorio, de cada línea de negocios, conocer a los ejecutivos y analizar la empresa para poder tomar “con convicción y claridad decisiones respecto de lo que tiene que ser la estrategia de largo plazo”.
Cuenta que, además de esto, han tenido que mantener el foco en “asegurar y apoyar la continuidad de la marcha” de la operación, porque la compañía tiene que seguir funcionando mientras ellos se involucran. Asegura que hay mucho que organizar, revisar y decidir.
Además de esto, junto con el directorio deberá hacer la instalación del nuevo gobierno corporativo con todos los cambios que eso conlleva.
¿Qué pasa con el rol estratégico que Enap cumplía? Por ejemplo, tuvieron un papel importante cuando fue el tema del gas con Argentina…
– Históricamente, Enap ha tenido un rol estratégico y de política pública. Lo vemos claramente en el caso de Magallanes y lo hemos visto en otras épocas de la compañía. Lo importante es que cada vez que definamos una estrategia o un plan de inversiones tenemos que velar por el interés de la compañía. No podemos, y eso lo dice la ley, desarrollar proyectos que no tengan rentabilidad privada. Pero, en el evento de que tuviéramos que desarrollar otro tipo de proyecto por encargo de nuestro controlador, tenemos que pedir explícitamente que se den los recursos necesarios para cumplir con esa función.
¿Con eso se resguarda que la empresa no vuelva a tener episodios críticos como el 2008, donde tuvo pérdidas históricas?
– Enap es una empresa muy compleja. Sus líneas de negocios son muy exigentes y competitivas, y están sujetas a las variaciones del mercado. La variación del precio del crudo impacta sus resultados. Por lo tanto, eso exige que esta empresa tenga que ser cada vez más competitiva, más eficiente.
Por otra parte, tenemos una empresa con un alto nivel de deuda por distintas decisiones, por lo que ocurrió el año 2008, por lo que significó otro tipo de decisiones. Entonces, como tenemos un alto nivel de deuda y una actividad que está sujeta al mercado, tenemos que desarrollar todas las acciones necesarias para hacer lo más eficiente posible la gestión para disminuir el alto nivel de deuda y las pérdidas históricas.
En los últimos nueve años, sin considerar el año 2008, la empresa ha tenido pérdidas de US$ 35 millones en promedio. Esa es una realidad y nos tenemos que hacer cargo.
¿Hay alguna meta en ese sentido?
– Como directorio hemos asumido la revisión del plan estratégico de Enap. Esto, a la luz de los cambios dramáticos que ha tenido el mercado y para actualizarlo en función de las nuevas prácticas de gobierno corporativo.
Y eso con la mirada de fijar el plan quinquenal de inversiones que tenemos que presentar a los ministerios de Hacienda y Energía antes del 30 de junio.
Tenemos que definir un plan quinquenal de inversiones que tiene que ajustarse a este plan estratégico. Cuando se definió este plan estratégico en el año 2014, las condiciones de mercado eran completamente distintas. Por ejemplo, el precio del crudo que se consideró era US$ 95 el barril y hoy es de US$ 60. Por otra parte, se consideró un precio en energía que era mucho mayor que el que hoy existe y eso es importante considerarlo para los efectos de otras líneas.
¿El plan de 2014 era muy ambicioso?
– Si bien en los últimos cinco años se ha ido teniendo mejoras en los resultados, esta compañía aún tiene un alto nivel de endeudamiento. Eso es fundamental mantenerlo a raya para los efectos de la calificación de riesgo. Si la perdemos, ese nivel de endeudamiento se hace insostenible para Enap. Hace insostenible la situación financiera.
Desde esa perspectiva, cuando evaluemos el plan de inversiones a la luz de este plan estratégico, tenemos que tener muy claro que ese plan de inversiones no puede afectar la clasificación de riesgo.
Tenemos un doble desafío. Por una parte, invertir todo lo necesario para asegurar una operación y una marcha eficiente de la compañía, pero por otra, tenemos que ser acuciosos en definir las prioridades de inversión y el seguimiento de la inversión de manera de no aumentar el nivel de endeudamiento.
Nos gustaría tener el plan listo a mediados de junio. Este es un trabajo que ya estamos haciendo con los dos ministerios.
¿Fueron muy arriesgados en los años anteriores en los planes de inversión? ¿Se pudo haber perdido el grado de inversión?
– En los últimos cinco años se ha hecho un esfuerzo permanente por mejorar los resultados de la compañía y disminuir los niveles de endeudamiento. Desde esa perspectiva creemos que se ha hecho un buen trabajo. Sin embargo, esa tarea no está concluida.
Tenemos que avaluar toda la cartera de inversiones que tengamos considerando que no podemos seguir aumentando este nivel de endeudamiento.
Hoy el endeudamiento está bordeando los US$ 5 mil millones. ¿Cuál es el ideal para ustedes?
– No lo puedo decir, porque estaría siendo temeraria. Eso es algo que tenemos que definir en función de este plan estratégico.
¿El plan estratégico podría implicar el cierre de alguna línea de negocio?
– El plan estratégico pasa por mejoras en la operación, por optimizar. Pero me estoy adelantando, porque lo primero que estamos haciendo es el diagnóstico de la situación, estamos identificando lo que se ha avanzado y las brechas. Definidas esas dos cosas tenemos que plantear este plan con mirada de largo plazo. Muchas de las inversiones que están definidas ahora puede que a la luz de esto y de las restricciones financieras que tiene la compañía, no sean viables en el corto plazo.
En ese escenario, ¿el mandato sería que la empresa deje atrás las cifras rojas?
– El mandato es instalar un buen gobierno corporativo y sacarle el jugo a esta oportunidad histórica. El segundo, es mejorar la operación y reducir los costos. El tercero, es austeridad fiscal. Y el cuarto, es desarrollar todos aquellos negocios que estando alineados con la estrategia de desarrollo de Enap sean rentables. La función de Enap no es solamente solucionar fallas del mercado. A la luz del nuevo gobierno corporativo es desarrollar negocios y la actividad que la ley y el país le ha encomendado con una mirada de eficiencia en la gestión.
¿Haber ampliado el giro hacia la generación fue una mala decisión?
– La ampliación del giro existe. Lo que tenemos que hacer es evaluar las acciones y actividades que tengas en esa línea de negocio a la luz de las condiciones actuales.
¿Eso qué implicaría?
– Tienes que evaluar los proyectos con esa nueva realidad y con el nivel de competencia que existe. Si no hay razón desde el punto de vista de negocio nos saldríamos del mandato de ser eficientes en la gestión al incurrir en negocios que no cumplan con los requisitos de ser buenos para agregar valor a la compañía.
En Magallanes ustedes cumplen un rol bastante estratégico…
– No podemos desconocer que parte importante de nuestra tarea es continuar desarrollando aquellas funciones que tiene actualmente Enap en materia de política pública. Pero sí tenemos que mejorar cada día más la operación para que el desarrollo de esa tarea sea lo más eficiente y menos costosa para los accionistas, que son todos los chilenos.
¿Se puede pensar en alguna venta?
– Tenemos que evaluar todas las alternativas, ver alternativas de mejoras de operación, de reducción de costos, buscar nuevos negocios, analizar si corresponde hacer nuevos refinanciamientos y ciertamente tenemos que ver si hay activos prescindibles. Son todas las acciones que se tienen para mejorar la situación de debilidad financiera que tiene la compañía.
¿Hay algo que tenga claro que hay que cambiar?
– Yo sí, pero tengo que hablarlo con los directores. Lo tengo bastante claro, pero lo tenemos que definir con el directorio. Vamos a seguir reuniéndonos, porque tenemos mucho trabajo y estamos ajustados de tiempo.
Se tiene que hacer sustentable la operación y hay que identificar las brechas, priorizar las inversiones y hacer que esas cosas pasen.
En términos de endeudamiento, ¿qué es lo más fuerte que les va a tocar analizar y trabajar? ¿Hay un plan de reducción en términos de emitir un bono o algo de ese tipo?
– No puedo dar una respuesta específica. Pero frente a la realidad de Enap tenemos que buscar y utilizar todos los mecanismos que hagan posible administrar mejor esta compañía y evitar la pérdida de su clasificación de riesgo y disminuir al máximo esta carga financiera
Ciertamente, el mandato del accionista es no tener pérdidas, es tener resultados positivos. Pero tenemos que definir cuál es nuestra hoja de ruta en esa materia.
¿En la junta de accionistas del jueves pasado hubo alguna mención respecto de alguna meta o plan que tengan que cumplir antes de que se les asigne la capitalización?
– No se nos han establecido metas concretas para obtener esa capitalización. No obstante, sabemos que tenemos que hacer un esfuerzo en cuanto a la revisión de nuestro objetivo estratégico y de nuestro plan de inversiones, porque es el mandato que tenemos.
El momento en el que usted está llegando es histórico, con el primer gobierno corporativo de la segunda empresa estatal. ¿Cómo ve el desafío?
– Es un tremendo desafío instalar el gobierno corporativo, incorporar las mejores prácticas de la industria en materia de gobiernos corporativos, en materia de transparencia, probidad, trabajo con partes relacionadas, conflictos de interés, etc. Para eso ya instalamos cuatro comités. Uno es el comité de directores, que es el propio de las sociedades anónimas, que lo preside Claudio Skármeta. El comité de proyectos, inversiones y financiamiento, que es presidido por Gonzalo de la Carrera; el comité de seguridad, salud ocupacional, medioambiente y comunidades, que es presidido por Rodrigo Azócar, y el de gobierno corporativo y recursos humanos, que lo presido yo.
Este comité lo instalamos porque nuestro desafío es poner todas las políticas del gobierno corporativo que pasan por el régimen de compensaciones para los trabajadores, el sistema de contratación, la aplicación de normas de libre competencia y hacer converger el estatuto de Enap, porque por una parte es sociedad anónima y por la otra tiene el estatuto propio de una empresa del Estado que está sometida a la fiscalización de la Contraloría y de la Cámara de Diputados.
De hecho, una de las primeras cosas que hicimos fue encargar un informe en derecho sobre los derechos y deberes de los directores a la luz de ambas normas.
¿Cuál será la línea que tomarán en ese sentido?
– Tener claros los derechos y deberes es parte fundamental. Eso orienta nuestro trabajo. Somos sociedad anónima y el principal objetivo debe ser generar valor para los accionistas.
Eso es distinto a lo que acontecía con Enap hasta ahora. El que te diga que ahora hay un gobierno corporativo no es solo una declaración. Esto significa que la administración y la gestión de Enap están a cargo de un directorio que fija la estrategia, la política de largo plazo y que tiene que preocuparse por generar valor . Hay un cambio de foco y tenemos que ir implementando todas las políticas necesarias para cumplirlo.
¿Cuál ha sido su relación hasta ahora con los sindicatos de la empresa?
– La acción sindical es muy importante y nosotros la valoramos. El 84% del total de trabajadores está sindicalizado. En ese contexto, lo que he visto es un ambiente de colaboración, un buen clima laboral. Se adelantaron las negociaciones colectivas y fueron exitosas, lo cual es una muestra de buen clima laboral. Pero tenemos que desarrollar una política de recursos humanos, es muy importante.
El trabajo que hemos tenido con Marcos Varas, que es el representante de los trabajadores en el directorio, ha sido muy fructífero. Mi objetivo como presidenta es tener la mejor de las relaciones con los trabajadores.
¿Ya se juntó con los sindicatos?
– Más allá de Marcos, en mi primera visita a Magallanes me junté con los representantes de ambos sindicatos. Tengo ya una agenda de reuniones con los sindicatos y federaciones que lo voy a hacer coincidir con mis visitas a las instalaciones. Mi intención es reunirme en terreno con ellos.
¿Búsqueda?
Desde que asumió el nuevo gobierno, un tema recurrente ha sido la permanencia del gerente general de la compañía, Marcelo Tokman. Es más, el mismo ejecutivo señaló antes de que acabara la anterior administración que estaba disponible para seguir ocupando el puesto.
Loreto Silva aclara que el tema de la permanencia del gerente general no ha estado en la tabla de los dos directorios que ha tenido la nueva mesa.
¿Están buscando gerente general?
– Más allá de las filtraciones de prensa, nuestro foco ha sido revisar el plan y no ha estado en la mesa de este directorio ningún otro tema.
¿Pero en algún minuto estará?
– Estamos en este foco.
¿Qué va a pasar con Marcelo Tokman, gerente general de Enap, después del 30 de junio?
– Este es nuestro foco, esta es nuestra agenda y no ha estado en la mesa, a pesar de todo lo que se ha dicho, ningún tema que diga relación con la remoción o permanencia del gerente general.
¿Cómo ha sido la relación con Marcelo Tokman?
– La función del directorio de Enap es fijar la estrategia de la compañía. Eso es lo que nos ha ocupado en estos 30 días.
Más allá de las declaraciones, esto es lo que hemos estado haciendo.
Hemos transmitido la máxima tranquilidad y estamos trabajando con los ejecutivos y con los trabajadores.
Este es un tema propio del directorio.
¿Cuándo se tomarán definiciones?
– El directorio va a tomar las medidas que tenga que tomar cuando las tenga que tomar y en el minuto lo comunicaremos.
Hemos estado revisando los planes, la gestión, el trabajo, los avances, las brechas. Eso es lo que estamos haciendo y lo que corresponde. Estamos hablando de Enap, que es una empresa compleja, que tiene más de tres mil trabajadores.
