La minería en un futuro no muy lejano no se verá tan diferente de algo como, por ejemplo, I, Robot o Battlestar Galactica. Los robots serán transportados al espacio exterior, donde minarán asteroides. Aquí en la Tierra, los enjambres de robots autoorganizados explorarán y extraerán mineral, mientras que otros enjambres lo aplastan y lo lixivian bajo tierra, con un impacto ambiental mínimo. Aún más fantástico, los robots creados a través de la impresión 4D se enviarán en forma plana al sitio de la mina, donde se autoensamblarán una vez que estén expuestos al aire. Mientras tanto, los ingenieros supervisarán toda esta actividad desde la comodidad de sus oficinas, ubicadas a cientos o miles de millas de distancia.
Hace solo unos pocos años, la mención de la minería de última generación conjuraba imágenes de perforación autónoma y equipos pesados que transmitían datos en tiempo real a las oficinas en el sitio. Estas y otras nuevas tecnologías ya están ofreciendo ahorros, productividad y avances de seguridad. Pero aún hay cambios más grandes en la tienda, cambios que van más allá de la optimización de las operaciones.
Las nuevas tecnologías digitales, como la inteligencia artificial (AI) y el Internet of Things (IoT), y las nuevas tecnologías biológicas prometen revolucionar la industria de maneras casi inimaginables. Entre ellos: drones que realizan escaneos in situ, bacterias manipuladas genéticamente o nanobots que extraen a nivel molecular, robots de aguas profundas que extraen bajo el agua, big data y algoritmos que permiten el seguimiento y las comunicaciones de extremo a extremo, así como el tiempo real gestión de la oferta y la demanda, procesamiento neutral al agua que elimina la necesidad de agua y estanques de lodo.
Estas nuevas tecnologías invertirán la cadena de valor de la minería, lo que afectará tanto a los modelos comerciales existentes como a los roles y relaciones tradicionales entre las compañías mineras y sus clientes, proveedores e incluso competidores. Incluso los ejecutivos mineros más perspicaces luchan con la forma de abordar proactivamente estos prospectos. Decidir dónde apostar las apuestas es especialmente desafiante en una industria donde la innovación tecnológica ha implicado tradicionalmente grandes desembolsos de capital.
¿Cómo se preparan los líderes para aprovechar oportunidades radicalmente nuevas y formas de hacer negocios? Creemos que un buen lugar para comenzar es con tres preguntas fundamentales: ¿Qué mejoras aportarán las nuevas tecnologías en cada paso de la cadena de valor? ¿Cómo podrían las tecnologías más radicales alterar la cadena de valor? ¿Qué acciones pueden tomar los ejecutivos de la industria minera ahora, sin tener una línea de visión clara, para convertirse en mineros exitosos del futuro?
Las tecnologías digitales y biológicas ya están permitiendo a las empresas operar más rápido y de manera más eficiente, optimizar los costos, mejorar la seguridad y reducir su huella ambiental. Considere estos ejemplos a lo largo de toda la cadena de valor; muchos de estos cambios son inminentes, algunos ya están en uso.
Exploración y planificación. Los grandes datos reducirán drásticamente el costo de la exploración, lo cual es un avance bienvenido, dado que el pico antes de la crisis en los gastos de exploración solo ha demostrado cuán difíciles pueden ser los principales descubrimientos. Los troves de datos que están siendo recogidas digitalmente-geológica, metalúrgica, y operativa a habilitar el uso de la virtualización (o, un “gemelo digital”).
Utilizando los datos recopilados de los equipos y dispositivos de monitoreo existentes, los ingenieros pueden crear simulaciones para planificar y programar con precisión las operaciones. Incluso sin movilizar a las personas y otros recursos físicos in situ, pueden identificar los requisitos operativos, resolver los cuellos de botella y determinar el posible resultado. La tecnología de sensores le da potencia extra a este enfoque: los sensores moleculares sin contacto pueden analizar las características de los minerales en el suelo. Con un gemelo digital, las empresas pueden realizar simulaciones para determinar la eficiencia y la productividad de una mina en el futuro. Pueden hacer modelos de probabilidad, una gran ventaja en situaciones donde el tiempo es un factor decisivo, como cumplir con los plazos de los permisos o apaciguar a la oposición pública. Estas simulaciones ahorran tiempo y dinero, porque el clima y las condiciones físicas ya no son un obstáculo.
Minería y procesamiento. La recopilación de datos en tiempo real permite a las empresas administrar las operaciones de forma remota. Boliden, por ejemplo, ha conectado sensores a equipos robóticos en su mina subterránea Garpenberg en Suecia; los sensores alimentan los datos a los operadores en una sala de control centralizada sobre el suelo. Las empresas cuyos equipos de flota tienen conectividad pueden aprovechar el mantenimiento predictivo y el reemplazo automático de piezas de repuesto, lo que reduce el tiempo de inactividad del equipo al tiempo que facilita su gestión del ciclo de vida. De hecho, tanto la impresión en 3D como la 4D eliminarán la necesidad de adquirir piezas de repuesto desde lejos. Los sensores integrados en los materiales harán que el análisis de cada paso de procesamiento sea visible, como es el caso con la tecnología RFID.
El equipo autónomo mejora la precisión y la eficiencia de la perforación, con la ventaja adicional de exponer a menos personas a los peligros en el entorno de trabajo. Otros beneficios de seguridad provienen de los cascos inteligentes (con tecnología de realidad aumentada) que no solo brindan información al usuario sino que también mejoran la visión e indican zonas de peligro. Otro ejemplo: sensores LIDAR (detección de luz y rango) en camiones autónomos que miden el alcance y reconocen a los humanos dentro del alcance.
Cadena de suministro y logística.Autonomous rail hizo su debut en la industria a principios de 2017; luego, en octubre, Rio Tinto realizó la primera prueba sin un conductor a bordo, una prueba de casi 100 kilómetros en las operaciones de mineral de hierro de la compañía en Pilbara, en Australia Occidental.
Los buques de carga autónomos gigantes no están lejos; BHP anunció recientemente una visión para desplegarlos dentro de los próximos diez años. Además de ampliar enormemente la capacidad de la cadena de suministro, dichos operadores reducirán los costos de mano de obra y aumentarán la seguridad y la eficiencia.
Las computadoras cuánticas nuevas y universales, que aumentan las capacidades de procesamiento de datos por órdenes de magnitud, ayudarán a habilitar esta innovación. Juntos, estos avances permitirán a las empresas alcanzar un nivel completamente nuevo de optimización de la cadena de suministro, con importantes mejoras en el ruteo e interacciones entre los participantes de la cadena de suministro.
Marketing y Trading. Los datos digitales y grandes están expandiendo las capacidades de comercialización y comercialización, y los algoritmos están revolucionando los modelos de distribución.", artículo de BCG, enero de 2017.) La inteligencia de mercado capturada a través de canales digitales ya está ayudando a las empresas mineras a aprovechar las oportunidades de arbitraje en los mercados de productos básicos. La transparencia de la cadena de suministro y la integración descendente mejorarán tanto la experiencia del cliente como la participación del cliente.
Tome la tecnología blockchain: un ledger digitalizado a prueba de manipulaciones puede documentar la procedencia y las características del producto original, haciendo que la información sea accesible para los compradores en cada etapa: mayoristas, minoristas e intermediarios. Al garantizar la calidad y la autenticidad, mejora el valor del producto final.
En todas las industrias, las tecnologías digitales están eliminando las barreras de entrada y están inclinando la balanza de la ventaja; considere la incursión de Google en automóviles autónomos o el impulso de Amazon para automatizar más y más su cadena de valor. Estas tecnologías están borrando o mezclando los roles de los participantes del mercado a medida que introducen modelos comerciales que cambian el juego y trastornan el ecosistema industrial tradicional. ¿Cómo van a remodelar la industria minera?
Nuevos giros en la cadena de valor. Las universidades y las empresas de ciencia de datos que desarrollan innovaciones podrían obtener una ventaja en la exploración, y las compañías mineras tradicionales podrían estar mejor si se asocian con ellas o les ceden la exploración por completo. Además, la innovación en exploración no vendrá solo de ingeniería o geología; también surgirá de la bioquímica, la bioingeniería y las ciencias de la computación, disciplinas demasiado complejas para que las compañías mineras las administren simultáneamente en la empresa.
El papel de las compañías mineras en la extracción y procesamiento del mineral podría cambiar de forma dramática. En los últimos años, más compañías mineras han optado por el arrendamiento en lugar de poseer equipos pesados. En tales arreglos, los OEM manejan el mantenimiento; las compañías mineras simplemente compran horas de uso productivo. Pero si los aspectos económicos tienen sentido, los fabricantes de equipos originales (OEM) podrían hacerse cargo de las operaciones de transporte.
Por lo tanto, el equipo como un servicio podría significar no solo el arrendamiento del activo sino también su mantenimiento, y posiblemente incluso proporcionar la mano de obra que lo opera. La extracción y el procesamiento podrían cambiar a proveedores. En un escenario más extremo, algunos pasos, como el procesamiento tradicional de minerales, podrían desaparecer por completo. Como describimos anteriormente, los equipos de robots podrían estar programados para extraer y procesar el mineral en su lugar,
Convirtiendo Modelos Comerciales en su Oído. A medida que las tecnologías de datos y digitales y los nuevos tipos de automatización se combinan y conectan, alterando así la cadena de valor tradicional, los ejecutivos de la minería deberán asegurarse de que su organización se basa en un modelo comercial sostenible. Es poco probable que las empresas mineras se despierten mañana como compañías de software, pero aún así deberían explorar las posibles nuevas fuentes de ingresos y la ventaja competitiva. Esto incluye las oportunidades derivadas del establecimiento de una ventaja para el primer jugador.
¿Recuerdas esos gigantes cargueros autónomos? Imagine a las compañías mineras del futuro cooperando entre sí para crear una plataforma integrada que las conecte con las compañías navieras para que puedan lograr las máximas eficiencias en el envío y la logística. Con la visibilidad de la demanda, las empresas podrían tomar decisiones más informadas, reducir costos y administrar completamente sus actividades de envío globales. Quien posee, opera y controla el acceso a dicha plataforma está posicionado para construir rápidamente una nueva fuente de ventaja y poder competitivo en la industria.
Determinar qué nuevos datos pueden conferir una ventaja competitiva o realmente crear valor, o qué oportunidades pueden aprovechar los proveedores, no es un desafío menor. Tampoco está evaluando las actividades más prometedoras para las empresas mineras para explotar, o las más beneficiosas para arrojar. ¿Cómo pueden las empresas prepararse para un futuro que es radicalmente diferente y cuyos resultados no solo son difíciles de prever, sino que también pueden variar ampliamente? Los ejecutivos de minería están comprensiblemente inseguros sobre la forma correcta de proceder.
La planificación tradicional a largo plazo no es la respuesta. Para cuando el proceso haya finalizado, las tecnologías subyacentes a los supuestos ya pueden estar obsoletas. Y la misma incertidumbre que rodea el plan hace que sea difícil saber si el camino que uno hipotetizó es incluso el correcto. Pero continuar las operaciones como de costumbre no es ciertamente una ruta hacia la mina del futuro. ¿Cuál es la mejor manera de evitar los giros equivocados y dar un salto en los pasos improductivos?
Supere la brecha entre estrategia y operaciones. Para empezar, los líderes deben reconocer la desconexión al pensar entre el C-suite y los gerentes generales en el campo.
En el centro corporativo, el enfoque es, por necesidad, en la estrategia a largo plazo; los líderes adoptan las posibilidades emocionantes que las nuevas tecnologías y enfoques prometen.
Sin embargo, en los sitios de la mina, el enfoque es más pragmático, centrado en mejorar las operaciones. Para los gerentes generales, las tecnologías deslumbrantes y la visión de futuro son, con demasiada frecuencia, ideas de "cielo azul" o simplemente demasiado arriesgadas para implementar.
Ambas perspectivas son, por supuesto, necesarias. Los programas de excelencia operacional son importantes, pero son inherentemente incrementales; no pueden conducir a un cambio de paso. Al mismo tiempo, una visión revolucionaria no puede realizarse sin un plan de juego práctico que atempere los riesgos de la experimentación a través de pruebas, fallas rápidas y ganancias acumuladas. Creemos que las dos partes deben trabajar juntas para dar forma a su mina del futuro.
El desafío es desarrollar programas piloto que hagan más que solo probar la viabilidad de un enfoque; también deben garantizar que el enfoque genere valor.
Piloto en el lugar En primer lugar, diseñe programas piloto que prueben una hipótesis en su lugar, demostrando su validez o sus defectos. Los pilotos con resultados inadecuados se abandonan, fallando rápidamente. Si un piloto funciona, la empresa puede experimentar con otro que pueda vincularse con el primero, ampliando así la innovación en la cadena de valor y ayudando a prototipar un nuevo modelo de negocio.
En efecto, la compañía comienza a ensamblar piezas del futuro rompecabezas de la mina.
Supongamos que su empresa lanzara un tren autónomo para transportar mineral procesado de una planta a otra, como lo hizo recientemente Rio Tinto. En una prueba de este tipo, podrían surgir problemas y problemas cotidianos, muchos ingenieros que se encuentran a miles de kilómetros de distancia no se habían anticipado o que no ocurrirían en el laboratorio. Por ejemplo, un colapso de emergencia podría costar más repararlo, ya que tendría que retirarse una persona de reparación, lo que daría como resultado más tiempo de inactividad que con un tren tradicional, cuyo ingeniero podría realizar la reparación en el lugar. Pero si los resultados generales resultan valiosos, puede decidir implementar trenes autónomos en todas las operaciones.
Después de haber resuelto la primera pieza del rompecabezas, puede probar los camiones autónomos en el sitio de la mina. Si esa prueba funciona, puede combinar los dos segmentos de transporte autónomos: mover el mineral en el sitio y transportarlo de mina a puerto. Esto le daría una idea del valor de los vehículos autónomos en múltiples etapas de operaciones.
Conducta de pilotos acumulativos. Para un segundo piloto, puede explorar el mantenimiento predictivo, primero con su flota de camiones. Al probar, por ejemplo, diez camiones en el transcurso de un año en unas pocas minas, obtendría una buena idea de la confiabilidad de los sensores y de los ahorros potenciales que van más allá de un régimen de mantenimiento estándar. Luego, puede pasar a probar el mantenimiento predictivo de los vagones de tren autónomos.
Suponiendo que los resultados fueran positivos, el próximo paso sería conectar a los pilotos, lo que resultaría en trenes autónomos junto con camiones autónomos, ambos habilitados con mantenimiento predictivo. Juntos, los pilotos podrían reestructurar completamente la logística en el sitio de la mina. Con estos programas de prueba completados, puede avanzar para implementar un programa piloto de procesamiento, y luego un piloto de sostenibilidad, y así sucesivamente.
Este enfoque piloto en el lugar permite a las empresas probar nuevas tecnologías y nuevos modelos de negocios en un entorno de la vida real. Además de ser rentables, también involucran a los gerentes de primera línea, aquellos que rutinariamente enfrentan y resuelven los desafíos operacionales cotidianos. Los gerentes generales se convierten así en participantes activos y socios, invertidos en el éxito de una nueva manera. Este enfoque reduce el "cielo azul" al nivel del suelo, ayudando a las empresas a cerrar la brecha entre la visión y la realidad con el fin de identificar y buscar ventajas estratégicas.
Por supuesto, priorizar los pilotos por adelantado es fundamental. Al identificar a los pilotos que valen la pena, las empresas deben emprender un proceso estructurado, clasificando las elecciones de acuerdo con criterios tales como el valor de su negocio, el riesgo, la conectividad y la aplicabilidad en otros entornos. Los pilotos también deben concebirse teniendo en cuenta su integración, como parte del gran rompecabezas que la empresa está resolviendo. Considere desde el principio la plataforma empresarial que finalmente alimentará los programas: el sistema que integra y analiza digitalmente todos los datos subyacentes generados por la gran cantidad de sensores emitiendo señales cada segundo desde todos los equipos pesados. Las empresas pueden comparar plataformas ejecutando varios pilotos en uno y luego varios otros en otro.
Con el ciclo de desarrollo promedio de las minas de más de diez años, ahora es el momento de que los líderes de las compañías mineras centren su atención en un futuro no muy lejano. La minería de asteroides está tan lejos como el próximo proyecto.
El mejor enfoque, desde nuestro punto de vista, es comenzar de a poco, y comenzar ahora. Tomemos la pista de Peter Drucker: "La mejor manera de predecir el futuro es crearlo". Como primeros pasos, recopile datos, evalúe su nivel de madurez digital y defina las áreas en las que debe actuar. Luego, diseñe pilotos modulares, asegurándose de que estén construidos con sistemas de TI compatibles para que los exitosos puedan eventualmente escalarse e integrarse. Invita a tomar riesgos y fomenta una cultura a prueba de fallas. Involucrar a las personas en el negocio en esta exploración mientras se monitorea el ecosistema de la industria en evolución.
No estamos sugiriendo que las empresas abandonen una estrategia general. En cambio, dirija estratégicamente un esfuerzo adaptativo y haga que ese esfuerzo forme parte de la agenda tecnológica de su equipo directivo superior. Piense mucho sobre dónde, como empresa, desea generar valor en el futuro. ¿Qué se necesitará para salvaguardar los activos estratégicos que subyacen a su propuesta de valor? ¿Qué recursos, capacidades y relaciones necesitarás? Defina las tecnologías centrales, establezca su visión y elabore una hoja de ruta de alto nivel. Sobre todo, siga probando, no solo nuevas tecnologías y formas de trabajar, sino también sus propios supuestos sobre la industria y su papel en ella.
