En 2014, la nueva administración de ENAP dio a conocer su plan a diez años para la empresa. Los objetivos eran ambiciosos y algunos ya se cumplieron, como las metas establecidas para Magallanes. Otros, en cambio, todavía están al debe. Acá el recuento.

Hace casi tres años, el 4 de septiembre de 2014 para ser exactos, la estatal ENAP dio a conocer su plan estratégico para los próximos diez años, de la mano de su gerente general Marcelo Tokman (PPD).

Los objetivos eran ambiciosos, tanto que más de un inversionista cuestionó en su fuero interno si efectivamente se lograrían o no las promesas. Y es que dentro del plan se incluía duplicar el Ebitda de ENAP hasta los US$1.450 millones al 2019, aspiración compleja si se tomaba en cuenta que la crisis del gas argentino había hecho de las suya en las arcas de la compañía, arrastrando a este indicador a una cifra negativa de US$956 millones. 

Adicionalmente, la empresa dirigida por Tokman apuntaba a desarrollar un intensivo plan de inversión con montos cercanos a los US$800 millones anuales, lejos de los US$286 millones que en promedio la estatal invertía anualmente.

“Era una tarea compleja, no tanto por los activos y nuestra presencia y conocimiento, sino porque estábamos en una situación financiera compleja donde lo mejor que describía a la empresa era una inestabilidad financiera, con una disminución en las inversiones a niveles donde los mínimos para asegurar una integridad operacional no se estaban cumpliendo.

Además, había un alto nivel de endeudamiento y, desde el punto de vista reputacional, habían algunas malas experiencias que seguían en la memoria colectiva”, recuerda Tokman. “En ese escenario nos propusimos, no sólo el equipo sino que fue un mandato que se plasmó en la Agenda de Energía, que ENAP se fortaleciera para volver a ser una empresa relevante que contribuyera al desarrollo energético del país”, agrega el gerente de la estatal.

El plan, que contiene siete hitos, apuntaba a abastecer con producción propia el 100% de la demanda de la región de Magallanes y a aumentar en más de 100% la producción de hidrocarburos al 2020, además de elevar la capacidad de refinación de crudo, implementando mejoras operacionales y continuando con las políticas de mitigación de riesgos.

La carta Gantt también apuntaba a darle competencia al mercado eléctrico, fomentando el desarrollo de proyectos de generación en base a gas natural, reducir los accidentes, construir una licencia de la comunidad para el desarrollo de las operaciones de la empresa, mejorar la gestión al interior de la compañía e incluir procesos de eficiencia energética. 

¿Cuál es la evaluación a tres años de que se lanzara el plan? De todos estos puntos algunos se han cumplido más que otros. De acuerdo a un análisis de PULSO con información de la empresa y consultas a terceros: la mitad del camino ya fue recorrido.

Cumplidos

Respecto al fortalecimiento económico de la empresa, se estima que este año la compañía alcanzará un Ebitda de US$900 millones, aún lejos de la meta establecida para dos años más. Sin embargo, desde ENAP valoran los resultados considerando la caída que ha experimentado el precio del petróleo desde que asumiera la actual administración.

“Desde el punto de vista de la estabilidad de la empresa, a pesar del desplome de los precios de los combustibles, vamos a lograr un período de cinco años consecutivos con un Ebitda sobre los US$600 millones, y ahí estamos hablando de un período donde unos celebra porque no está bajo los US$50 el barril”, destaca el gerente general.

 

De igual forma se refiere al patrimonio de la empresa. “ENAP es la empresa del Estado de Chile, de todos los chilenos, pero cuando uno miraba cuánto de esta empresa va realmente al Estado, y cuanto le debemos, la verdad es que los números son bien preocupantes. El 2012 casi el 99% de la empresa en realidad no eran del Estado sino de los acreedores y lo que ha permitido esta gestión al tratar de ir invirtiendo de manera eficiente, optimizando el negocio, es la recuperación del patrimonio”, detalla Tokman.

Respecto al segmento de comercialización y refinación, se ha alcanzado un alto nivel de disponibilidad operativa de ambas refinerías, aumentando la producción de gasolinas, hasta alcanzar el récord histórico de 3.986 mm3 el año 2016. Paralelamente, se ha reducido significativamente la tasa de accidentabilidad de la empresa: el año índice de frecuencia fue de 2,6 accidentes con tiempo perdido por millón de horas trabajadas, lo que se compara a las 11 que tenía en 2008.

En cuanto al compromiso de las operaciones en Magallanes, también se trata de un compromiso cumplido. Esto, porque se ha confirmado la existencia de una gran cantidad de recursos no convencionales y se ha logrado explotarlos asegurando el suministro de gas para Magallanes por al menos 20 años. Y es que desde 2014, ENAP ha invertido US$800 millones en Magallanes, cifra que mayoritariamente se ha destinado a la perforación de 151 pozos de gas no convencional, salto sustancial en comparación al promedio de 10 pozos anuales que se perforaron entre 2009 y 2013.

La organización también ha cambiado. En pocos días más, la petrolera estrenará un nuevo gobierno corporativo, que adaptará a la empresa a los lineamiento de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), renovando la estructura de su directorio y regulando la participación del gobierno de turno en la toma de decisiones.

Al debe

Un punto que pareciera no estar cumplido es el aumento de la participación en el mercado energético y de los proyectos de gas natural en el país. Y es que si bien el mercado energético ha elevado exponencialmente su competencia, poco tiene relación con la participación de ENAP en las licitaciones, comentan. Al tiempo que la empresa no ha logrado adjudicarse parte de las ofertas, lo que no le ha permitido llevar adelante los proyectos que tiene en cartera junto a su socio, Mitsui.

De igual forma, está en duda que la empresa cuente con una licencia social. Sobretodo, considerando el desastre de la bahía de Quintero. Si bien desde ENAP aseguran no tener culpa, buena parte de la comunidad sí se la atribuyó en un inicio.

No obstante, respecto a este último punto desde ENAP aseguran que “se ha modificado completamente el enfoque de relacionamiento comunitario para construir relaciones de mayor confianza y beneficio mutuo”.

Respecto a la eficiencia energética, la empresa no informó de avances.

Marcelo Tokman (PPD) se declara un “enapino”, jerga con la que se refiere al espíritu de los trabajadores de ENAP. Y como tal, quiere seguir en la estatal, al menos hasta que el gobierno corporativo lo estime conveniente.

A continuación se refiere a sus planes, pero también al ultimo episodio que protagonizaron ejecutivos de la empresas con el dirigente sindical Nolberto Díaz.

El nuevo gobierno corporativo, más las normas para personas políticamente expuestas, entre otros, ¿generan resistencia a interior de la organización?

-En general introducir orden, estructurar los procesos, fortalecer los mecanismo de control, establecer reglas donde no estaba bien regulado sin duda, porque cuando estas cambiando la forma en que se hacen las cosas se generan de inmediato dificultades en algunas relaciones. Pero, no es porque haya una oposición intrínseca a que las cosas sigan procedimientos claros, sino que hay costumbre en las formas de hacer las cosas. Diría que se trabajó súper bien internamente en todo lo que ha sido el cambio, con instancias de diálogos institucionalizado, con las organizaciones sindicales, pero también trabajando con recursos humanos los temas de ir modernizando la organización.

Entonces, ¿cómo uno puede entender el altercado que hubo con el presidente del sindicato Fenatrapech (Nolberto Díaz)?

-Lamento esta situación, que fue absolutamente ingrata y de orden interno, y que ponga en entredicho lo que estoy comentando, que hay una relación que ha existido siempre entre los sindicatos de ENAP y los ejecutivos, que se ha dado en un marco de respeto mutuo, pensando en el bien del país y de la empresa.

¿Hay una pugna de poder al interior de ENAP?

-Fue un evento en particular, lamentable por lo que genera internamente. Tenemos una institucionalidad interna donde se está haciendo todo el análisis y lo que estamos tratando de hacer es dejarlo encapsulado en un evento muy lamentable, pero que eso no signifique un retroceso en términos de la forma en que hemos llevado adelante todo el plan estratégico que es con el apoyo de todos y con un diálogo permanente con los dirigentes sindicales.

Este plan dura 10 años, ¿por qué desde la ENAP optaron por hacer un plan de tan largo plazo considerando los ciclos de Gobierno? ¿Creen que es una visión compartida?

-Los proyectos de inversión son iniciativas con una temporalidad tal que no pueden tener un plazo tan acotado de sólo cuatro años. Hay iniciativas que estamos llevando a cabo en nuestro plan estratégico, en nuestras refinerías, donde hemos ido avanzando en la ingeniería, las tramitaciones ambientales, pero aún quedan años de construcción y puesta en operación. Entonces, en nuestro rubro no vislumbro la capacidad de pensar en un plan estratégico de al menos diez años plazo.

Afortunadamente, además, se ha llevado a cabo un cambio institucional y legal para resguardar eso, para asegurar que la empresa se proyecte con una mirada de largo plazo, pero por otro lado que la administración pueda trascender a los cambios de Gobierno y mantener una continuidad.

¿Le gustaría mantenerse al interior de ENAP, más allá de marzo del 2018?

-Sin duda creo que hay varias de la iniciativas que hemos estado impulsando que requieren seguir siendo impulsadas y hay muchas oportunidades de optimización y modernización. Al convencimiento que llegamos todo el equipo ejecutivo fue que vamos a seguir trabajando hasta el último día como lo haríamos si estuviésemos convencidos de que seguiremos siendo responsables por la conducción de la empresa hacia adelante. Ahora, qué viene para adelante, la verdad es que estoy totalmente disponible para seguir mientras el nuevo gobierno corporativo de la empresa estime que soy necesario. ENAP tiene mucho que aportar todavía y en la medida que se requiera mi presencia, estoy disponible.