La Sociedad Nacional de Minería (SONAMI) en conjunto con PwC presentaron un Modelo de Medición y Evaluación de Factores de Productividad del Capital Humano en el sector, que permitirá a las empresas disponer de información concreta para desarrollar acciones que favorezcan la mitigación de efectos negativos, potenciar prácticas que benefician el trabajo y mejorar las competencias de los trabajadores.
El estudio fue diseñado gracias a la información entregada por cuatro importantes industrias de la mediana y gran minería: San Gerónimo, Punta del Cobre, Collahuasi y CAP Minería-Los Colorados, completando una muestra total de 4.229 trabajadores.
El modelo de medición y evaluación identifica los factores que influyen en el desempeño de los trabajadores y permite medir su gestión a través del tiempo.
Un 20% de los operarios mineros no están a gusto con su trabajo. De hecho, un 11% de los empleados son calificados como “críticos”, lo que significa que están disconformes porque sienten que el trabajo, su equipo y sus jefes no cumplen con sus expectativas. Mientras el 9% corresponde a “detractores”, lo que implica que rechazan a su jefatura, tanto en aspectos funcionales como relacionales, y muestran frustración.
Lo anterior afecta de forma importante la productividad y el clima laboral de las faenas, según un estudio que presentará la Sonami junto a PwC y que toma en cuenta la opinión de 1.143 operadores de un universo de 4.229 trabajadores que consideró el informe.
Diego Hernández, presidente de la Sonami, explica que "el objetivo de la evaluación es medir los elementos que afectan el desempeño de los trabajadores de un modo más cualitativo, considerando la percepción de los operarios sobre los elementos que afectan la productividad". Agrega que buscarán repetir la medición anualmente, elevando el número de firmas participantes.
María Eugenia López, de PwC, afirma que en el desempeño y la motivación de los trabajadores es determinante la relación con el jefe: “Todo lo que afecta esa relación perjudica los resultados individuales, y por ende, los grupales”. En este sentido, el atributo peor evaluado en las jefaturas es la capacidad de planificar, la cercanía, la flexibilidad y el liderazgo.
Uno de los resultados que revela el estudio es que entre los factores que provocan un mayor nivel de estrés o desmotivación en los trabajadores (respecto a la relación con su jefe) están la retroalimentación negativa en presencia de terceros, la falta de reconocimiento y planificación y la improvisación en la asignación de las tareas.
Por el otro lado, las jefaturas consideran que lo que más afecta a la motivación de los trabajadores es la escasa comunicación, el respeto, la falta de reconocimiento y la poca disponibilidad de tiempo para atender los requerimientos.
Otro de los factores analizados por el modelo de medición es la percepción de tiempo invertido por los operarios en las diferentes labores diarias.
En ese sentido, el estudio demuestra que los trabajadores dicen ocupar entre el 62 y el 63% de su tiempo en las actividades asociadas a la tarea principal, mientras que entre el 11 y 12% de su turno es consumido por los denominados “tiempos perdidos”, lo cual considera fallas técnicas, humanas y materiales; problemas de tecnología y condiciones climáticas.
Además, el 38% de la muestra declara trabajar menos que el promedio de sus pares, lo que equivale al 62,5% del tiempo, es decir, un máximo de 5 horas en un turno de 8 horas o un tope de 7,5 horas en uno de 12 horas.
De ese grupo, se desprende que el 43% de la dotación con menor desempeño ocupa cargos de mantenedor. Además, el 34% de aquellos con rendimiento más bajo de desempeña en el área de mantenimiento mecánico y el 38% tiene entre 24 y 35 años.
Uno de los aportes de este estudio se relaciona con la identificación de habilidades tanto de operarios como de jefaturas que se reconocen como significativas para mejorar el desempeño laboral, factores que podrían contribuir a entidades de formación y capacitación.
Las principales destrezas que se deben fortalecer para mejorar el desempeño y la gestión individual son la capacidad de los trabajadores de comprender instrucciones, administrar su tiempo, realizar un trabajo colaborativo, comunicarse correctamente con sus pares y jefes y priorizar el trabajo individual y grupal.
Del mismo modo, se plantea la necesidad de capacitaciones técnicas relacionadas con las matemáticas, física, metrología, conceptos básicos de electricidad, hidráulica y materiales, además de conocimientos sobre montaje y desmontaje de componentes mecánicos.
El número de trabajadores en el sector minero casi se duplicó entre 2006 y 2015, pasando de 132.807 a 238.454 empleados. Sin embargo, no ocurrió lo mismo con la producción de cobre, que creció solo marginalmente desde las 5.360.800 toneladas a 5.764.000 toneladas en esos diez años.
Así lo demuestran cifras de la Comisión Chilena del Cobre (Cochilco). Al respecto, el vicepresidente ejecutivo de la entidad, Sergio Hernández, explica que en ese período se generaron una gran cantidad de proyectos mineros asociados al ciclo positivo del cobre, como Spence, Esperanza, Sierra Gorda, Caserones, Gabriela Mistral (Gaby) y Ministro Hales.
No obstante, subraya que si bien esto último ha impulsado en parte el crecimiento del número de trabajadores en la minería, también se debe considerar la menor productividad marginal de cada persona en el período. A su vez, aclara que "el menor incremento proporcional de la producción de cobre debe justificarse también por elementos estructurales de la minería, como la caída de la ley del mineral (o tonelada de metal extraída por roca removida) y aumento de las distancias de acarreo de material, lo que hace necesario contar con más equipos, más gente y más insumos".
Juan Carlos Guajardo, director ejecutivo de Plusmining, sostiene que el fuerte aumento de empleados en el sector "refleja la forma en que las compañías mineras buscaron responder a los altos precios del cobre durante el período del superciclo". Guajardo comenta que ese escenario hizo que las empresas privilegiaran elevar o mantener la producción, "por sobre las consideraciones de costos, ya que estos esfuerzos por producir más utilizando más insumos serían compensados por los mayores ingresos".
Eso sí, manifiesta que si bien entre 2006 y 2015 el número de trabajadores propios creció 47%, los contratistas aumentaron considerablemente más, llegando a un 95%. "Esto refleja, por un lado, el uso de este recurso laboral de acceso más flexible para llegar rápidamente a la producción, pero, por otro, un cierto descontrol del aspecto laboral, que a la larga se vio reflejado en un alza insostenible en la estructura de costos", afirma.
Pese a que aún no están disponibles las cifras de empleo minero correspondientes a todo 2016, Hernández subraya que en base al observatorio de costos que realiza Cochilco trimestralmente, entre septiembre de 2015 y el mismo mes de 2016 se produjo una disminución de personal propio cercano a 2,4%, mientras los trabajadores contratistas disminuyeron 8,1% en el mismo período. Esta baja preocupa a algunos, pero el ejecutivo de Cochilco destaca que "el número de trabajadores en el sector aún supera los 200 mil, que es una cifra considerablemente superior a la que antecedió el inicio del ciclo de buenos precios del cobre".
Guajardo destaca que el empleo ha ido descendiendo en los últimos años -especialmente desde 2014-, pero advierte que "el espacio para mayores ajustes en este ítem parece ser decreciente hacia adelante". Agrega que el alza en la dotación que hubo en el pasado ha tenido impacto en la productividad, dado que la industria privilegió la producción en lugar de la eficiencia, lo que ha ido cambiando con la baja del precio del metal. Hernández asegura que aún existen muchos espacios de mejoras en productividad.
El número de trabajadores en el sector aún supera los 200 mil, una cifra considerablemente superior a la que había antes del comienzo del super ciclo, señalan desde Cochilco.
