No han sido fáciles estos 18 meses para Patricio de Solminihac como gerente general de SQM. “Ha sido un año y medio duro, difícil, pero también ha sido de muchas realizaciones. Se logró administrar una crisis muy compleja y difícil y no se descuidó el negocio. Estamos saliendo de ella y de manera razonable y bien”, reconoce el ejecutivo, que viene llegando de Estados Unidos tras reunirse con inversionistas en el SQM Day en Nueva York., SQM, nuevo plan estra

La primera tarea fue resolver los problemas tributarios que había generado el pago de boletas irregulares a políticos en la administración anterior y asegurarse de que al interior de la compañía no había corrupción. En paralelo, trabajar en los litigios que lleva con Corfo por el Salar de Atacama. Y como tercer eje, diseñar un plan estratégico pensando en la SQM del 2020. Ese plan ya está definido y tiene un objetivo claro: prácticamente doblar el Ebitda y llevarlo a US$ 1.000 millones (en 2015 alcanzó los US$ 790 millones).

“A pesar de la crisis, nosotros seguimos concentrados en el negocio y los resultados lo han ido demostrando”, dice convencido De Solminihac, que en esta entrevista desclasifica el plan estratégico, que durante las últimas semanas ya fue adelantado al personal de la empresa y a los inversionistas.

-¿Qué sentido tiene este plan estratégico si existen negociaciones en curso para el ingreso de un nuevo controlador?

Yo lo veo como administración, de eso soy responsable. Reporto al directorio, y le he planteado nuestro plan estratégico en el cual han estado de acuerdo y lo estamos implementando. Nosotros nos debemos a todos nuestros inversionistas actuales, no podemos paralizarnos como compañía y vamos a seguir trabajando. Y si hay nuevos accionistas que quieran nuevas cosas, bueno, en ese momento se verá. Hoy nos sentimos muy tranquilos, tenemos un plan que es conveniente para todos los accionistas, independiente de quiénes sean, y lo vamos a seguir implementando.

-¿Pero no hay incertidumbre por un posible nuevo giro?

Obviamente que nosotros también leemos el diario, pero, en definitiva, nos concentramos en hacer nuestro trabajo.

-La meta del plan estratégico es doblar el Ebitda y llevarlo a US$ 1.000 millones al 2020, ¿cómo lo van a hacer?

Definimos cuáles eran nuestras capacidades y opciones estratégicas. Y eso lo cuantificamos, y aunque hay muchas maneras de medirlo, nuestra meta personal es estar sobre los US$ 1.000 millones de Ebitda al año 2020.

-En su presentación en EE.UU. hablaron de ser “agresivos” en su estrategia, ¿cómo se traduce eso?

Cuando uno habla de agresividad, nos referimos a que queremos hacer cosas y hacerlas rápido, pero con responsabilidad. En cada uno de los negocios. Por ejemplo, en el nitrato de potasio, nuestro objetivo no es ser agresivos en tener más participación de mercado, sino que queremos que se aumente el tamaño del mercado. Hay cultivos en los que el nitrato todavía no ha entrado bien, hay geografías donde tenemos espacio para crecer. Y eso vamos a hacer. En el yodo es distinto, queremos impulsar mayor crecimiento con la baja del precio, queremos aumentar nuestro market share, que hoy está en cerca de 27%, y llevarlo al 30% o un tercio del mercado.

-¿Qué inversiones se proyectan en este plan estratégico?

Si no hacemos ningún proyecto, deberíamos invertir del orden de US$ 150 millones al año en mantenciones. Sobre eso, vamos a invertir cerca de US$ 140 millones en el aumento de la capacidad de nitrato de potasio, que nos permite un aumento del orden de 500 mil toneladas: 300 mil toneladas en una nueva planta y 200 mil toneladas en mejoras de eficiencias en las tres plantas actuales. En Argentina son cerca de US$ 200 millones para la primera etapa de 25 mil toneladas. En el Congo, los primeros dos años son US$ 20 millones. Y después tenemos una serie de proyectos en derivados de yodo, que aún no están valorizados.

-Dentro del plan estratégico definieron expandirse geográficamente. ¿Congo y Argentina son sólo el primer paso?

Esas dos ubicaciones están insertas dentro del plan general de diversificación estratégica. En el caso del proyecto en Argentina, analizamos que el mercado del litio seguirá creciendo por los próximos 10 años, por lo que no sólo tenemos la oportunidad, sino la responsabilidad de responder a esta demanda. La primera opción en litio es aumentar nuestra producción en Chile, esperamos que la podamos aumentar en la medida en que podamos solucionar nuestros problemas con Corfo, pero independiente de eso, nosotros hemos buscando distintas alternativas y encontramos la de Argentina como la más atractiva.

-¿Y el proyecto en el Congo?

Para nosotros es muy importante tener acceso a potasio de bajo costo, porque es relevante para nuestra producción de nitrato de potasio, que es otra línea de negocio muy importante. Por eso estamos buscando alternativas para tener un abastecimiento en el largo plazo.

-¿Por qué invertir fuera de Chile?

Estamos con inversiones importantes en Chile y vamos a seguir haciéndolo. Hemos adquirido un tamaño y un know how suficiente que nos permite explorar otras geografías, que además genera diversificación, porque hay determinadas oportunidades que no hay acá y que complementa nuestra actividad en Chile.

-Se lo pregunto de otra forma, ¿qué decidieron no hacer en este plan estratégico?

Hemos sido bastante consecuentes históricamente. Lo que no queremos hacer son cosas en las cuales no tenemos ventajas competitivas, las cuales no sabemos hacer. Uno cuando tiene determinado tamaño, tiende a decir que quiere hacer más cosas. SQM tiene una posición bastante sólida, la cual le permite acceder a diferentes proyectos, pero hemos sido bien estrictos en decir que vamos a hacer cosas en las cuales estamos convencidos que tenemos ventajas.

-Pero ya han anunciado que planean explorar otros minerales, como oro y zinc, y eso no es el core business…

Lo que hemos estado haciendo, y lo hemos comunicado hace bastante tiempo, es que tenemos propiedad minera en Chile, donde obtenemos nuestros nitratos y yodos, pero geológicamente no hay razón por la cual no existan otros minerales. Ahora, la estrategia es intensificar ese trabajo, darle más velocidad y crear valor en eso.

-¿Cuánto están invirtiendo en ese plan de exploración?

Este año, US$ 15 millones, asociados con terceros.

-Pero en el pasado los descubrimientos más grandes los han vendido, ¿ahora los van a explotar ustedes?

Son decisiones que tomaremos en el momento que corresponda, hoy no es el momento. Siempre tenemos en mente hacer proyectos donde tengamos ventajas competitivas y seamos de bajo costo.

-¿Han pensado producir productos terminados de litio?

Los químicos que producimos tienen bastante valor agregado. El desarrollo que hicimos para producir carbonato de litio grado batería a fines de los 90 fue tremendamente importante, y lo hicimos en conjunto con los fabricantes de baterías y cátodos. Lo mismo con el hidróxido de litio, que hoy es una materia prima para fabricar otro tipo de baterías. Estamos desarrollando otros productos que esperamos hacer. Nosotros tuvimos una planta de butil litio en Texas, EE.UU., nos costó mucho, sobre todo el proceso comercial posterior, pero lo hicimos, aunque finalmente desinvertimos porque se requería un desarrollo de química fina mucho más grande que no iba en el camino de lo que nosotros queríamos hacer.

-Retomar ese camino, ¿no está en los planes futuros?

No. Creemos que tenemos bastante espacio para crecer en lo que son los químicos de litio, que se utilizan como intermedios en la fabricación de las baterías.

-¿Quita competitividad para Chile que aún consideremos el litio como un mineral estratégico?

No tiene sentido que el litio sea estratégico, es una visión que no se justifica. El origen de que sea estratégico era por la participación que podría tener en armas nucleares, que ya no la tiene. Por otro lado, se ha demostrado que litio hay en todas partes.

-¿Qué le dicen los inversionistas sobre esta clasificación que tiene el litio en Chile?

Claramente, eso ha limitado el crecimiento de Chile. Más que nada, se pierde una oportunidad, y hoy no estamos en condiciones de perder oportunidades. Chile necesita crecer, que se desarrollen proyectos, se generen trabajos, y creo que el litio da esa oportunidad y nos estamos demorando.

-¿Han participado en el plan de Codelco para explotar otros salares?

Seguimos muy interesados en aumentar nuestra producción en Chile. El litio sigue siendo regulado, hay que tener los permisos que corresponden, y nuestro interés es aumentar nuestra producción en el Salar de Atacama. Lo podemos hacer, tenemos los permisos ambientales, pero requerimos los acuerdos con Corfo y esperamos que lo logremos pronto. Y también hemos estado estudiando otras alternativas en otros salares dentro de Chile.

-¿Pero con Codelco?

Nosotros tenemos propiedad minera en el Salar de Maricunga, donde también tiene Codelco, y podría haber complementaciones.

-¿Cuánto están dejando de producir hoy en el Salar de Atacama por no tener la venia de Corfo?

Podríamos producir dos veces lo que estamos produciendo, o más.

-El proceso de diversificación fuera de Chile ¿tiene que ver con los efectos que podría generar en SQM no lograr acuerdo con Corfo?

Nosotros estamos convencidos de que tenemos que llegar a buen puerto, creemos que tiene toda la lógica, hay incentivos clarísimos tanto para la Corfo como para el país, hay que buscar una solución. Por otro lado, estamos convencidos de que hemos cumplido el contrato y esperamos que esto se pueda solucionar. Si hoy nos dejan aumentar nuestra producción de litio, vamos a hacerlo altiro, tenemos las espaldas financieras para hacerlo.

-Y si no los dejan, hay más proyectos en carpeta que pueden hacer…

También. El mercado está creciendo lo suficiente y requiere de ello.

-En algún momento se habló de cambiar el nombre de la compañía, ¿en qué va eso?

No lo hemos analizado todavía.

-¿Pero se descartó?

No, pero no es un tema que esté hoy en la agenda.