Dos años tras el peor desplome del precio del petróleo en una generación, los productores independientes estadounidenses de mediano y gran tamaño sobreviven e incluso atisban crecer de nuevo, con el barril acercándose ahora a los 50 dólares y frustrando con su resistencia a la OPEP y a Arabia Saudita, según la información publicada por la agencia Reuters.
Que gigantes de los hidrocarburos no convencionales como Hess Corp, Apache Corp y otras 25 empresas repeliesen el intento de la OPEP de marginarles, habría sido impensable hace tan sólo unos meses, cuando el petróleo se hundió a 26 dólares y se temían quiebras.
Para recuperar cuota de mercado, la Organización de los Países Exportadores de Petróleo siguió bombeando petróleo a finales de 2014, a pesar del exceso de oferta mundial. El objetivo era hacer bajar más los precios para echar del mercado a los productores con mayores costos, y el petróleo de esquisto era considerado como especialmente vulnerable.
El sufrimiento fue grande. Los ingresos del sector cayeron más del 30 por ciento interanual en 2015, el número de plataformas de perforación cayó más del 70 por ciento respecto a cuando el petróleo estaba aún por encima de los 100 dólares por barril, y decenas de pequeños productores se declararon en quiebra.
Pero hasta ahora no ha quebrado ningún grupo estadounidense con producción superior a los 100.000 barriles de petróleo diarios (bpd). La supervivencia de estos grandes productores explica por qué la producción total de Estados Unidos sólo ha bajado un 10 por ciento desde el máximo de 9,69 millones de bpd.
Su agilidad -que requirió recortar a la mitad los costes y redoblar los esfuerzos para mejorar las técnicas y extraer más crudo de cada nuevo pozo- está permitiendo a la industria, con cautela, centrarse de nuevo en el crecimiento.
Pero esta vez, los productores estadounidenses dicen que se concentrarán en los retornos de capital, tras abandonar la cultura de maximizar la producción con independencia de los costes.
La OPEP y Arabia Saudita "pensaron que se produciría una gran capitulación y daños en los productores de esquisto como resultado del profundo declive", dijo Les Csorba, consultor de Heidrick & Struggles. "Pero se creó un nuevo paradigma entre los productores estadounidenses para transformar sus negocios".
La actividad compradora se ha incrementado notablemente en las últimas semanas. Devon Energy Corp encontró compradores para activos no estratégicos por más de 2.000 millones de dólares. La compañía está empleando parte de ese efectivo para impulsar su presupuesto inversor en 200 millones de dólares.
La visión de consenso del sector es que los costes de los servicios petrolíferos -del fracking y parecidos- podrían subir de la mano del precio del crudo, aunque los avances punteros en tecnologías de arena, perforación y química deberían quedarse.
"El progreso real para nosotros ha sido en la parte del costo", dijo John Christmann, presidente ejecutivo de Apache. "Planeamos mantener un enfoque metódico en el ciclo con el acento en las rentabilidades".
Los precios del petróleo en Estados Unidos han recuperado casi de la mitad de sus pérdidas respecto a los máximos de mediados de 2014, casi duplicándose desde los mínimos de 13 años marcados en febrero hasta superar los 51 dólares a principios de junio.
Hace un año los precios del barril tocaron precios similares antes de hundirse, pero los ejecutivos del sector confían ahora en que la historia no se repita.
"La gente ya no pierde la cabeza sin remedio", dijo Sam Xu, banquero de inversión con CohnReznick Capital Market Securities LLC. "En lugar de tratar de mantener la cabeza por encima del agua, ahora intentan volver al juego".
Después de reactivar a su negocio de esquisto en América del Norte, Royal Dutch Shell está poniendo a la llamada energía no convencional en el centro de sus planes de crecimiento, y cree que las lecciones de esa renovación pueden ser aplicadas a toda la compañía.
Greg Guidry, jefe del negocio no convencional del grupo anglo-holandés, dijo a Reuters que una campaña para reducir los costos y agilizar la toma de decisiones puso a su división en gran medida a la par con sus principales rivales en términos de productividad y eficiencia.
Y ahora el resto de Shell también podría cosechar los beneficios. "El comité ejecutivo de Estados Unidos nos identificó como un catalizador para un cambio más amplio dentro de Shell", dijo Guidry en una entrevista.
También dijo que Shell planea realizar pequeñas compras cerca de sus áreas existentes de esquisto en América del Norte, y espera poner en marcha una producción temprana este año en la formación Vaca Muerta en Argentina, considerado el segundo depósito más grande de esquisto luego de América del Norte.
Esto representa un gran vuelco en la suerte de la unidad. El año pasado, el CEO de Shell, Ben van Beurden, estaba considerando vender el negocio no convencional por el temor a que pudiera lastrar a la rentabilidad del grupo después de la compra de BG Group en febrero por 54.000 millones de dólares.
Shell y rivales como Chevron y Exxon Mobil llegaron tarde a la revolución de esquisto al final de la última década y se esforzaron por alcanzar el éxito de los productores independientes más pequeños que elevaron la producción estadounidense en unos cuatro millones de barriles por día entre el 2008 y el 2015.
El ritmo a menudo cauteloso de las grandes petroleras en proyectos complejos y de alto riesgo no se adecuaba a las necesidades ágiles de la industria de esquisto, que requiere perforar cientos de pozos y la inyección de agua a alta presión para romper la roca que contiene crudo y gas.
Así que Shell buscó adaptarse. En los últimos años, la petrolera vendió la mitad de sus activo no convencionales en América del Norte por alrededor de 4.000 millones de dólares para centrarse en cuatro áreas en Estados Unidos y Canadá.
La petrolera redujo su lista de comprobación técnica para pozos de perforación de esquisto desde 20.000 requisitos a menos de 200 y dio a los gerentes un control del proceso de producción desde la exploración al abandono de pozos, dijo Guidry.
La eficiencia de la división aumentó en un 50 por ciento en los últimos tres años, la producción creció un 35 por ciento y el gasto de capital se redujo en un 60 por ciento a alrededor de 2.000 a 2.500 millones de dólares.
