El presidente ejecutivo de Codelco, Nelson Pizarro, anunció que la empresa proyecta cumplir con los excedentes comprometidos en el presupuesto para 2016 cercanos a los US$ 300 millones, y con los aportes al Estado por concepto de Ley Reservada y royalty minero por US$832 millones. Para el primer trimestre, la entrega de resultados arrojó que la cuprífera estatal ya aportó al Fisco US$223 millones, a pesar de que las condiciones del mercado del cobre durante el período llevaron a la cuprífera a registrar excedentes negativos por US$ 151 millones.
Un récord histórico para Codelco fue la producción de cobre propio de este primer trimestre, con 437 mil toneladas, lo que representó un aumento de 11% en relación a igual período de 2015 y una cifra superior en6% respecto a lo proyectado, todo un logro, según Pizarro, considerando la menor ley de los yacimientos.
Además informó la reducción de un 8% en el costo directo (C1), al pasar de 136,1 centavos de dólar la libra (c/lb) el primer trimestre de 2015 a 125,4 c/lb este 2016. Con esto, Codelco superó en un 7% la disminución de costos proyectada. Sin embargo, el costo neto a cátodo, registró un alza de 12%, que se explica por una caída temporal del tipo de cambio que afectó principalmente las provisiones contables del cierre de faenas mineras, así como una mayor depreciación a causa de la mayor producción.
Pizarro explicó que los tres primeros meses de este año las condiciones de mercado estuvieron peores a las previstas, con una caída del precio del cobre de 20% y del molibdeno de 37%, respecto a igual período de 2015, y con un tipo de cambio que pasó de $710 por dólar a inicios de enero de este año a $671, al finalizar marzo. El menor precio del metal y las diferencias en el tipo de cambio explican la caída el Ebitda, que llegó a US$ 517 millones.
Según la presentación realizada las ventas físicas totales de cobre propio (483,7 miles de toneldas) procesado en plantas de la compañía, principalmente de minerales propios (92%) y en menor proporción de minerales de terceros (8%), presentaron un incremento de 29% en relación al período enero - marzo de 2015.
Los despachos totales de cobre propio con minerales de Codelco, reflejaron un incremento de 27% (93,7 mil toneladas); en tanto que la venta física de cobre propio con minerales de terceros presentó un incremento de un 62%.
Al primer trimestre de 2016, la producción total de cobre proveniente de sus divisiones operativas, alcanzó a 437 mil toneladas métricas finas, reflejando un aumento de 11% en relación a la producción generada a igual período del año 2015.
En el desclose por divisiones, la variación de dicho comportamiento agregado se explica principalmente por el aumento en la producción de las divisiones Chuquicamata (36%), Ministro Hales (23%), Salvador (49%), El Teniente (9%), y Radomiro Tomic (6%); cuya contribución incremental agregada (49 mil toneladas) supera las caídas de producción registradas en División Gabriela Mistral, con una baja de 8% y División Andina, con un descenso de 7%, las cuales significaron 6,57 mil toneladas menos de producción, respecto del período anterior.
Anuncios para seguir mejorando
"Bajamos los costos, aumentamos la producción, pero hay que seguir mejorando", fue el resumen del período que hizo el presidente ejecutivo, quien reiteró el compromiso de entregar excedentes al Estado a fin de año y "compatibilizar el desarrollo de los proyectos con la salud financiera de la empresa".
En este sentido, el presidente ejecutivo explicó que el directorio, junto con reconocer la gestión en materia de costos y producción, mandató a la administración profundizar las medidas para elevar la productividad y seguir reduciendo costos. Asimismo, solicitó explorar mecanismos adicionales que permitan financiar los proyectos estructurales.
Pizarro explicó que Codelco intensificará la reducción de costos a través de la gestión de insumos, la renegociación de algunos contratos y la eliminación de otros prescindibles, la reducción de la flota de camionetas y de viajes, así como la optimización de oficinas, entre otras medidas. Además, se profundizarán las mejoras en la productividad de la empresa, vía el programa de excelencia operacional (Lean), servicios de terceros competitivos, compras low cost y gestión de activos, entre otros. "En este período que sigue, la productividad será nuestro eje central. Debemos hacer más con menos", concluyó el ejecutivo.
+ 8% se redujeron los costos este primer trimestre.
+ 437 miles de toneladas de cobre propio, producción trimestral récord, a pesar de las menores leyes de mineral.
+ US$ 223 millones de aporte al Fisco (vía Ley Reservada del Cobre y el royalty minero) y excedentes negativos por US 151 millones.
+ 20% bajó el precio del cobre y 37% el del molibdeno.
Juan Carlos Avendaño, gerente general de División Salvador y los positivos resultados del primer cuatrimestre
“El entendimiento de que si no hacíamos los esfuerzos necesarios, Salvador se iba a cerrar nos puso a todos en tela a juicio y todos juntos, como un solo equipo salimos a hacer frente a este desafío. Porque hemos actuado con una sola impronta. Me refiero a los trabajadores, a los supervisores, a los ejecutivos y a los dirigentes sindicales.” Con esta reflexión, el gerente general de División Salvador, Juan Carlos Avendaño contextualizó los positivos resultados del primer cuatrimestre de 2016.
-División Salvador ha logrado una baja de 29% en sus costos, ¿Cómo están alcanzando este histórico hito?
Efectivamente, los primeros 4 meses de 2016 han sido buenos para la División Salvador y para alcanzar esos resultados, concurrió el soporte de toda la organización.
Inicialmente, vimos que mientras Salvador estaba en rojo, había empresas prestadoras de servicios en el core business del negocio, que sí obtenían utilidades. Eso nos orientó en buscar alternativas más productivas y por ello, se identificó un plan para nuestras plantas y minas, dónde estaban esos gastos mayores, para buscar la forma de internalizarlos. Por ello, junto con manejar de mejor manera nuestro stock de materiales y repuestos, optimizamos contratos que nos consumían de manera importante nuestros ingresos y utilidades.
Estamos convencidos en la necesidad de recuperar la esencia de nuestro negocio, y avanzar en que esas labores estén en manos de la Corporación y en particular de la División Salvador. Esa fue una de las primeras acciones que comenzamos a desarrollar el año pasado y que ahora estamos materializando. Ejemplo de ello, ha sido la internalización de la Planta Los Amarillos, de algunas actividades de mantenimiento de la Fundición Refinería de Potrerillos y de la Planta Concentradora. En la internalización de la mina subterránea contamos con avances importantes. Ya tenemos varios frentes con trabajadores propios que han asumido las funciones con igual o mayor productividad.
-¿En esa mirada también están pensando en los otros procesos?
Nuestra intención es internalizar todos los procesos del corazón del negocio, entre ellos destacamos la operación de la Planta de Electro Obtención SX – EW y los procesos de perforación de nuestras minas rajo.
También debemos avanzar en la internalización de la recepción y muestra de nuestros concentrados, ya que junto con los temas de seguridad que conlleva tenemos un mandato de la autoridad en ese sentido.
En la mina rajo también tenemos potenciales de internalización, las que se podrían desarrollar con equipos provenientes de divisiones de nuestro Precisamente, cuando estamos pensando en que tenemos que mejorar nuestro costo de US$1,8 la libra a menos, estamos pensando en que las minas rajos también pueden ser aportadoras de valor agregado, toda vez que el proceso se realice en forma interna, con trabajadores propios y equipos de mayor tonelaje.
-Claramente esa revisión ha incidido en los resultados ¿Y cómo se ha manifestado la anunciada Refundación de Salvador?
Lo anterior fue el inicio. Lo que vino después fue revisar y ajustar nuestras estructuras organizacionales, buscando una mayor productividad. Por eso mismo, iniciamos lo que llamamos la “refundación de Salvador” en términos de poder reestructurarnos y ajustar la organización de Salvador al cobre fino que produce y no tener una organización espejo, comparada con las que tienen el resto de las divisiones. Así lo hicimos, por ejemplo, con la Consejería Jurídica, la Auditoría, y otras más que implican no contar con un gerente y toda la estructura que se desprende de una gerencia.
Un aporte fundamental para poder ajustar la organización fue la disminución de nuestras gerencias en más de un 50%, rebajando de 14 a 6 ejecutivos, para ello fue necesario la fusión de áreas tales como servicios de apoyo a la producción, suministros y proyectos, minas con Plantas, recursos humanos con servicios a las personas. Como consecuencia de ello, se pudieron ajustar las estructuras que dependían de las gerencias fusionadas, lo que implicó menor cantidad de superintendencias y direcciones, y los cargos que les sucedían.
Cuando uno se compara con la competencia, se entiende que muchas funciones no las realizan las propias operaciones, sino que las desarrollan sus casas matrices. Por eso, miramos a nuestra competencia y nos fijamos en aquellas experiencias que nos podían entregar ideas de cómo ser más productivos en esta división. Ese es el segundo ámbito, reestructurar la organización, disminuir gerencias, quebrar paradigmas y tener una estructura mucho más liviana y ajustada a nuestra realidad.
-Adicionalmente a la gestión indicada, ¿Qué otro factor están atendiendo?
A partir de la antigüedad de las instalaciones de División Salvador, ha sido necesario contar con recursos inversionales muy específicos y acotados a fin de poder materializar una operación sustentable en el tiempo. Por lo mismo, han sido relevantes las señales de confianza que nuestra alta dirección nos ha entregado con el propósito de mejorar aquellos aspectos de nuestras instalaciones que requieren una intervención urgente, como es el caso de la recuperación de la línea de alta tensión destruida por el aluvión, la construcción de una nueva planta de filtros en El Salvador, y el proyecto de Gases en Potrerillos.
En ese sentido, tenemos el gran desafío de hacer de Potrerillos una operación que cumpla la normativa ambiental el año 2018 y ya tenemos avances relevantes.
Por otro lado, quiero hacer hincapié en la inversión que permitió la construcción de la planta de flotación de escorias, ya que marca un antes y un después de la Fundición porque le permitió alcanzar un rendimiento metalúrgico de excepción. Por eso estamos muy contentos y satisfechos con ello y demuestra que las inversiones son una de las palancas fundamentales para nuestro desarrollo.
Es el caso de lo que esperamos concretar con la construcción de la nueva planta de filtros, que significa construir una planta que reemplace a la que se encuentra actualmente operando en Llanta, que tras el aluvión de marzo pasado y la destrucción de la línea férrea, no se justifica su ubicación. Este es un anhelo junto a la necesidad de mejorar nuestros espesadores y celdas de limpieza ya que serán parte de la concentradora que continuará operando por, a lo menos, 5 años más y por lo mismo, debemos mejorarla y hacerle algunos ajustes.
-La meta para este año es disminuir aún más los costos. ¿Cree que esa meta es posible y cómo lo lograrán?
La meta para este año es evidentemente más desafiante, sin embargo estamos en una permanente revisión de las oportunidades que pudiesen permitirnos cumplirla. No obstante, tengo el deber de enfatizar que los resultados de los cuatro primeros meses no son garantía de nada si no seguimos esforzándonos en lograr completar el año y seguir mejorando nuestro desempeño, es fundamental en ello no perder la concentración y mantener el esfuerzo y el orgullo en hacer bien las cosas en los diferentes ámbitos operacionales
Los primeros cuatro meses fueron buenos y nos merecemos sentirnos orgullosos por ello, pero aún nos falta mejorar varias cosas de cara a que la división sustente sus buenos resultados del primer cuatrimestre.
Las iniciativas que he comentado nos han permitido tener más capacidad de procesamiento, lo que aumenta nuestros ingresos y a la vez nos hace más productivos, porque estamos ajustándonos y estructurando nuestra organización a nuestra realidad, obteniendo niveles más competitivos.
-Con estos resultados ¿considera posible trabajar en azul en los próximos años?
Tenemos un compromiso relevante con nuestro Directorio, Presidente Ejecutivo y Vicepresidentes, respecto a que la mirada de este año es fundamental para dejar claro cuáles son las nuevas perspectivas que tiene la División Salvador. Nosotros no podemos darnos el lujo de tener unos meses buenos y otros malos, porque definitivamente perdemos todo lo ganado. Necesitamos mantenernos alerta, pensar que debemos terminar el año de la mejor forma. Que todos estos minerales adicionales que han aparecido como los de QM, Damiana y San Antonio Baja Escala, SABE, con las pruebas que desarrollamos, han demostrado ser un muy buen negocio para los próximos años.
En particular, SABE es una iniciativa que impulsamos el año pasado como una prueba industrial en un cortísimo plazo. Sus resultados son muy positivos, lo que nos permite vislumbrar un horizonte de mediano y largo plazo en la explotación de minerales oxidados, sin invertir ni un peso, solamente haciendo mejoramiento de las plantas existentes, que además cuenta con todas las autorizaciones para operar. Esa es otra cosa muy relevante que nos ha permitido sostener la operación. Lo hacemos con transporte de camión, con costos aceptables para la operación.
-¿Qué tan factible es que se concrete el proyecto Rajo Inca, que depende de los resultados de la División?
En el Rajo Inca hay recursos minerales de buena ley, que podría impulsar a un proyecto de 30 años sin ningún problema. Con la Concentradora que tenemos hoy día, mejorando sus condiciones, podríamos tener una operación sustentable en torno a las 35 a 37 mil toneladas por día. Eso nos permitiría abrir el Rajo Inca como mina y de ahí en adelante, en la medida que sigamos teniendo números azules, aspirar a mayores inversiones de modo de ir aumentando modularmente la planta y consecuentemente sus aportes económicos.
Estoy convencido que todavía tenemos mayores oportunidades para División Salvador. Por ejemplo, tenemos el caso del Rajo donde hoy estamos trabajando con equipos mineros chicos, de tamaño menor y si pudiésemos disponer de equipos de mayor capacidad, la productividad se va a acrecentar y nuestros costos tendrán una nueva aproximación de baja. Por ello, hay más oportunidades que seguir explotando y hacia allá estamos apuntando
La extensa, costosa y cuestionada relación entre Codelco y Minmetals parece estar llegando a su fin.
Tras diez años, la sociedad Cupic -cuya propiedad comparten ambas empresas, cada una con el 50%- fue terminada oficialmente a mediados de abril, en una operación que significó además el término de los contratos de venta a futuro existente entre ambas empresas.
Se trata de un modelo que fue ampliamente cuestionado, debido principalmente al perjuicio económico que ocasionó a Codelco pues significó, en la práctica, vender durante largos años el cobre a un precio muy por debajo de los valores de mercado. Esto, pues la fórmula escogida fue la venta de cobre a un precio con un componente fijo y otro variable. Así, en la práctica la minera percibía entre US$1 y US$1,5 por libra de cobre, pese a que en su minuto el metal llegó a cotizarse hasta en US$4 por libra.
Ello derivó incluso en la creación de una comisión investigadora en la Cámara de Diputados la que recomendó entre otros puntos la renegociación del contrato entre la estatal y Minmetals.
En la práctica, esto permitirá reducir a la mitad las ventas a futuro consideradas en el contrato, lo que permitirá a Codelco reducir la exposición negativa de la operación, que ha generado pérdidas a la estatal por miles de millones de dólares.
La razón por la cual Codelco buscó romper con esta sociedad se origina en la decisión del SII, que cuestionó el régimen tributario de Cupic obligando a Codelco a pagar unos US$150 millones el año pasado. Sin embargo, eso resolvió sólo la contingencia hasta ese año, por lo que Codelco se habría visto en la obligación de volver a pagarle a Impuestos Internos hasta 2021.
“Con fecha 7 de abril de 2016, la Corporación concretó su salida de la propiedad en la sociedad Copper Partners Investment Company Limited (CUPIC), sobre la cual, hasta antes de dicha fecha, mantenía un 50% de la propiedad a través de la filial Codelco International y que compartía en la misma proporción con la sociedad Álbum Enterprises Limited (filial de Minmetals)”, señaló Codelco en su estado de resultados correspondiente al primer trimestre.
La salida de Codelco de la sociedad significó una serie de cambios en los contratos existentes. En primer lugar, se modificó el contrato de venta de cobre de Codelco a Cupic suscrito en 2006, lo que implicó un pago de la estatal por US$99,3 millones. Posteriormente, Cupic devolvió a Codelco la misma cifra, por concepto de la reducción de capital de Cupic. A ello se suma la renuncia de Codelco a los eventuales dividendos obtenidos por la sociedad entre el 1 de enero y la fecha del acuerdo.
“Adicionalmente, el cese de la recepción de dividendos como consecuencia de la no participación de Codelco en la propiedad de Cupic a partir de 2016, generó que el mencionado contrato de venta de cobre suscrito con CUPIC disminuya el beneficio neto estimado para Codelco hasta el término del mismo (año 2021). Lo anterior implicó que el contrato califique como Contrato Oneroso según lo estipulado en las normas contables vigentes, impactando negativamente en los resultados financieros antes de impuestos de Codelco en US$48,36 millones (efecto negativo neto de impuestos MUS$ 14.987), al 7 de abril de 2016”, señaló la compañía en su balance a marzo.
La historia del acuerdo. En Cupic, cada empresa tenía el 50% de la propiedad. En el marco de esa alianza, las partes acordaron un contrato de suministro por unas 836 mil toneladas en un plazo de 180 meses, es decir, con vencimiento en mayo de 2021. Además se permitía que Minmetals compre a Cupic, a precio spot, la misma cantidad de cobre por el período de duración del contrato. Cupic hizo un pago anticipado por US$550 millones a Codelco, a cuenta de futuras entregas de cobre, recursos que permitieron materializar la construcción de Gabriela Mistral, cuya propiedad, en principio, iba a ser compartida entre ambas firmas.
