Con su acuerdo de US$70.000 millones para comprar BG GroupBG.LN +1.46% PLC, Royal Dutch Shell RDSA.LN +0.37% PLC intentará algo completamente nuevo para el gigante energético fundado hace 108 años: absorber una empresa enorme.

Es un desafío con el que la petrolera anglo-holandesa tiene poca experiencia. Shell quedó al margen de la ola de mega-fusiones concretadas tras el colapso del precio de petróleo en 1998, cuando Exxon compró Mobil, BP BP.LN +0.42% PLC adquirió Amoco,Chevron Corp. CVX -0.29% se fusionó con Texaco y Total SA FP.FR +0.10% se quedó con Elf.

En las dos últimas décadas, ejecutivos de Shell sostuvieron que crecer “orgánicamente” era una estrategia más efectiva a nivel de costos. Es un argumento que el director de finanzas de Shell, Simon Henry, repitió hasta enero pasado. Gastar en comprar empresa enteras, a diferencia de la exploración, representa “pagar por el éxito de otro”, dijo este año.

La fusión propuesta con BG, que se prevé sea completada a comienzos de 2016, sería el segundo mayor acuerdo energético de la historia, detrás de la compra de Mobil por parte de Exxon en 1999. Antes de BG, la mayor compra que realizó Shell fue la canadiense Duvernay Oil Corp., que le costó más de US$5.000 millones, informó la empresa.

En cambio, sus rivales Exxon Mobil Corp. XOM +0.18% , Chevron y BP han concretado acuerdos multimillonarios que requirieron la complicada integración de fuerzas laborales y proyectos multinacionales. La fusión de Exxon con Mobil por US$82.000 millones y el acuerdo de más de US$52.000 millones de BP para quedarse con Amoco transformaron las empresas, expandiendo su alcance hacia nuevas regiones y negocios.

Shell —que tiene más de 90.000 empleados en 70 países— digeriría una empresa con cerca de 5.000 empleados, activa en unos 20 países. Algunos de los activos más atractivos que Shell comprará a BG tienen sus riesgos, incluido un escándalo de corrupción en la petrolera estatal brasileña Petrobras PETR4.BR +2.18% —un socio importante de BG— y un costoso proyecto de gas natural licuado en Queensland, Australia.

“Francamente, Shell realmente no tiene” experiencia en gestionar grandes compras, dijo el analista de Jefferies Group LLC Jason Gammel.

El historial de Shell con las empresas relativamente pequeñas que ha comprado es mixto. Su compra de Enterprise Oil en 2002, por unos US$5.000 millones, luego produjo un cargo de US$330 millones por exploración no exitosa. Su compra de Duvernay en medio del auge de los precios del petróleo en 2008 le dio acceso a prometedores yacimientos de gas de esquisto en el oeste de Canadá. Pero no ha mejorado las ganancias de Shell, dijo Gammel.

Shell también gastó US$4.700 millones para quedarse con la mayor parte de la firma de esquisto estadounidense East Resources Inc. en 2010. Pero luego realizó una rebaja contable por el valor de sus activos en Estados Unidos y Canadá por unos US$2.000 millones, y redujo su negocio de esquisto.

Shell prefirió no hacer comentarios sobre sus compras previas y qué tan bien las integró, pero indicó que los activos que compró a través de East Resources siguen representando una oportunidad de crecimiento.

El enfoque de Shell y otras importantes petroleras hacia el esquisto muestra los riesgos de realizar compras en mal momento, dijo Pascal Menges, gestor de un fondo de la casa de inversión suiza Lombard Odier. La firma se perdió la mayor parte de ganancias del esquisto porque esperaron hasta que los precios subieran demasiado.

“Simplemente eligieron las áreas equivocadas en el momento equivocado”, sostuvo Menges. Su fondo de energía global tiene unos US$1.000 millones en acciones de Shell.

No obstante, durante la última década Shell ha realizado cambios a su estructura corporativa que podrían ayudarla a absorber una adquisición gigante. Durante décadas, había sido dos empresas semi-separadas, Royal Dutch, con sede en Holanda, y Shell, con sede en Londres.

Luego de un escándalo contable en 2004, consolidó su gerencia y se reestructuró. Personas que solían trabajar con el equipo de acuerdos de Shell dicen que también ha cambiado desde entonces, convirtiéndose en una organización centralizada.

La reorganización quitó un obstáculo financiero a las adquisiciones. Durante mucho tiempo, la estructura dual redujo la capacidad de Shell de concretar acuerdos usando acciones. Combinar las dos entidades le permitió a Shell usar sus acciones para 70% del valor de la oferta por BG.

A pesar de sus desafíos culturales, las fusiones significativas del rubro energía en general han funcionado, dijo George Bason, abogado de Davis Polk & Wardwell LLP que ha trabajado en varias de las mayores transacciones energéticas de las últimas dos décadas.

Aunque Shell no tiene experiencia en integrar una gran empresa, ha desarrollado un proceso metódico para evaluar potenciales compras, dicen banqueros que trabajaron con Shell. Ese trabajo previo debería ayudarla a gestionar el complejo proceso de integración.

Casi todas las relaciones bancarias han sido manejadas por el tesorero saliente de Shell, Andrew Longden, sostienen. El experto históricamente ha mantenido contactos con una cantidad relativamente pequeña de especialistas en fusiones, a veces decidiendo cuáles usar luego de que Shell identificaba un blanco. Tras 12 años, Longden dejará la empresa a fines de junio.

Antes de acercarse a potenciales blancos de adquisición, dicen personas al tanto del proceso de Shell, la empresa suele dedicar decenas de trabajadores para cuantificar el gasto y ahorro potenciales. Antes de que Shell comprara las acciones restantes de su propia subsidiaria, Shell Canada Ltd., en 2007, hizo que los gerentes de cada grupo de negocios potencialmente afectado aportaran estimaciones de potenciales “sinergias” del acuerdo, dice una persona al tanto del proceso.

Pero como BG era mucho mayor que otras compras previas, Shell dedicó un equipo de más tamaño. A mediados del año pasado, luego de que el presidente ejecutivo Ben van Beurden decidiera explorar la posibilidad de hacer una oferta, Shell reunió a 70 trabajadores. Pasaron meses analizando finanzas, les dijo Van Beurden a varios inversionistas de BG en una reunión reciente, según una persona presente.

Prepararon un caso de negocios, que Van Beurden llevó ante el directorio de Shell en marzo, justo después de que el precio de la acción de BG cayera alrededor de 8% tras conocerse las noticias de un proyecto decepcionante. Poco después, contactó al presidente del directorio de BG Andrew Gould.