Los últimos cambios en la petrolera estatal Petroperú pueden entenderse como los malestares de un paciente crónico que sufre de una dura enfermedad desde hace unos veinte años: la falta de una identidad sólida que le trace un único rumbo a seguir al margen de cualquier coyuntura política.
A diferencia de sus pares de la región –que definieron políticas claras, incluso divergentes entre sí–, en el caso de Petroperú, el camino para encontrarse a sí misma aún no termina, y ha estado marcado por varios hitos: su frustrada privatización en los noventa, los intentos de mejorar su refinería en la primera década de este siglo y los cambios de dirección en busca de una mayor eficiencia en los últimos años.
El viernes 17 de abril, la consultora Wood Mackenzie entregó a PetroPerú un estudio cuyas conclusiones confirman que el problema es el paciente: una empresa sin personalidad definida ni responsabilidades claras, sin indicadores integrados y con un personal que debe ser renovado. ¿Qué define a PetroPerú y cuál es la estrategia que plantea Wood Mackenzie para ella? ¿Y dónde queda el upstream (la explotación) en sus objetivos?
En el gobierno del presidente Ollanta Humala, a diferencia de los noventa, el objetivo de la petrolera ahora parece más claro: ser estatal y encaminarse al upstream. Pero los cambios de dirección de la empresa, del 2011 al 2015, muestran que no hay consenso sobre cómo alcanzarlo y por qué.
Germán Velásquez, presidente de Petroperú, señala que la reorganización implica alinear a los accionistas (el Estado), al directorio y a la operación, hoy en disonancia. Sin embargo es necesario definir la razón de ser de Petroperú más allá de sus características. De ahí que existan varias leyes que han intentado darle una dirección. La salida podría estar en la sugerencia de su expresidente Aurelio Ochoa: incluir a PetroPerú en el Acuerdo Nacional para decidir, como política de Estado, qué hacer con ella.
Más allá de las ideologías, la decisión debe afrontar la realidad geológica del país. Petroperú no es un buen aliado para el desarrollo petrolero al estilo Ecopetrol (petrolera estatal de Colombia) o Pemex (petrolera estatal de México). ¿Por qué? Porque el recurso es escaso. A diciembre del 2013, el Perú tenía reservas probadas por 1,400 millones de barriles de petróleo (MMBP), un poco más de la mitad de lo que tiene Colombia o Argentina y un octavo de las reservas de Ecuador. Los países con mayores reservas en la región son México, Brasil y Venezuela con 11,100, 15,600 y 298,300 MMBP, respectivamente, según British Petroleum.
Si el objetivo es maximizar los beneficios de Petroperú, la privatización se presenta como una buena opción, con un sector privado que ha demostrado una gestión eficiente en el sector y frente al vaivén de rumbo al que somete a la empresa cada gobierno. La otra opción es su permanencia en manos del Estado, basada en modelos como Recope (Costa Rica) y ENAP (Chile), dos estatales dedicadas a refinar que se mantienen en el mercado soportadas por una política estatal de largo plazo y un buen funcionamiento corporativo. El estudio de Wood Mackenzie apunta en esta línea. Pero sea cual sea la decisión, lo trascendente es darle un horizonte claro, una identidad difícilmente alterable en el tiempo por el gobierno de turno.
Dos de los hallazgos de Wood Mackenzie más duros de aceptar para Velásquez son la falta de comprensión de la industria y la falta de habilidades funcionales claves para la integración vertical. Es la herencia de una empresa que no se ha dedicado al upstream [etapa de producción dentro del negocio del petróleo] en veinte años y del trabajo aislado de sus unidades, que ha evitado que el personal especializado diversifique sus competencias en otras ramas vinculadas del negocio.
En cuanto a la refinería de Talara, Wood Mackenzie recomienda a PetroPerú abocarse al proyecto, especialmente en las contrataciones del personal. Velásquez asegura que estos cambios pueden arrancar en cien días, pero que ello depende de otra movida: la creación de una presidencia ejecutiva, que absorbería la gerencia general, y sería presidida por él.
El upstream es parte –si no el centro– que explica la esquizofrenia de la empresa a través de los años, y en los últimos meses. De febrero a marzo, el gobierno y PetroPerú han cambiado notoriamente la propuesta de cómo llegar a la explotación.
Desde el punto de vista económico, la integración vertical se avala en que los beneficios de estar presente desde la exploración hasta la comercialización del petróleo superan a los costos. Pero, nuevamente, incluso si esto fuera posible, a PetroPerú le faltaría lo que sus pares en la región sí tuvieron durante la integración vertical: una política de Estado que trascienda a los gobiernos.
Dar un sentido a PetroPerú no sólo significa agregarle negocios y actividades, como se intentó en el 2006, o reorganizar su gobierno corporativo a través de una ley que intenta continuar con el PMRT dándole el carácter de ‘interés nacional’. Urge debatir qué es Petroperú para el país más allá de que sea “la más grande empresa en ventas” y blindar su camino –sea la gestión privada o la estatal, la explotación o no– en el largo plazo. Una reestructuración, por profunda y beneficiosa que sea, no es la solución si el siguiente presidente impone su propia visión de la empresa y tira los cambios por la borda.
