“El Grupo Milpo es una organización que cuenta con más de seis mil empleados, y su derrotero está enfocado en un crecimiento de proyectos orgánicos y otro crecimiento vía fusiones y adquisiciones”, señaló Víctor Gobitz, Gerente General, durante su participación en la Semana de Ingenieros de Minas.

A la fecha el principal proyecto del Grupo Milpo es Cerro Lindo en Ica. Esta operación ya está produciendo 18 mil ton/día de mineral, y es la mina subterránea más importante en el Perú.

A ella hay que sumarle sus dos operaciones históricas, Atacocha y El Porvenir en Pasco. Asimismo tiene dos operaciones cupríferas, Chapi en Arequipa y e Iván en Antofagasta, que están redefiniendo. “Con los precios actuales debemos replantearlas para que sean viables. Haremos estudios a profundidad, pero el futuro de nuestro negocio en cobre está orientado hacia Chapi porque hay una diferencia notable en la estructura de costos entre Perú y Chile en materia energética y mano de obra. Perú es más competitivo, es una ventaja que hay que reconocer y aprovechar”, señaló Gobitz.

Milpo también cuenta con tres proyectos greenfield que ya culminaron sus estudios de exploración. “Magistral y Pukaqaqa ya están evolucionando a nivel de factibilidad e Hilarión tiene un nivel de ingeniería muy avanzado. Magistral tiene más potencial para convertirse en la nueva operación minera de Milpo”.

El Grupo está enfocado en las fusiones, adquisiciones y joint ventures. “No podemos descartar esta opción, sobretodo en el mercado actual en que el precio de los metales no nos acompaña y los desafíos del capex de los proyectos son bastante importantes, entonces es mejor mirar la asociatividad, que tratar de competir”, refirió el CEO de Milpo.

En el 2014 ha culminado la adquisición de Bongará en Amazonas, un proyecto de zinc. Ha tomado participación en Aliguana en Brasil. Y su tercer proyecto es Sharipaigo en Junín, “un yacimiento que queremos ponerlo en valor uniéndolo al concepto de la unidad Pasco, es decir la integración de Atacocha y El Porvenir”.

Otro tema que abordó Gobitz es la creciente conflictividad social que resta valor y competitividad a los proyectos. “En el Perú, el proceso no es estructurado porque hay una alta expectativa social, pero ausencia estatal. Y aunque el Estado tiene varias oficinas de solución de conflictos, no hay un trabajo coordinado y la conflictividad sigue siendo poco predecible en plazos y costos”.

“Debemos medir el rango de capacidad que tenemos porque si no la expectativa de la población se vuelve inmanejable en plazos y costos. Es necesario implementar un sistema transparente donde todos conozcamos los casos buenos y malos de manera que tanto la empresa y las comunidades tengan un rango de negociación definida”, sostuvo Gobitz.

Refirió que así como el Estado, el lado empresarial y profesional también tiene una tarea pendiente: “repensar los proyectos con una mirada distinta, buscando la complementariedad y o la competencia”.

Manifestó que en el portafolio minero de más de US$ 60 mil millones, hay proyectos en los que se puede ver claramente sinergias. Y que se debe entrar al concepto de clúster mineros. Los clúster, a través de la ingeniería, pueden bajar el capex de los proyectos, reducir la inversión y atenuar el riesgo financiero y el riesgo social”, aseguró el ejecutivo de Milpo.

“Claramente se puede formar un clúster en el norte, centro y sur. Por ejemplo Atacocha y El Porvenir hasta hace poco funcionaban por separado a pesar de tener la misma administración. Pero hemos logrado integrarla a través de un permiso, trámite especial que no existía en el Ministerio de Energía y Minas, y en marzo vamos a operar con una sola cancha de relave de menores costos.”, explicó.

El Grupo Milpo ha iniciado el proyecto de integración de ambas operaciones, a través de túneles, y apunta a convertirse en la mayor mina de la región Pasco con más de 10 mil ton/día de mineral.

Gobitz destacó la importancia de “crear el futuro” y para ellos necesitamos “planificación e innovación”. Enfatizó en la necesidad de ser más proactivos y plantear soluciones para agilizar la licencias administrativas, tener mayor predictibilidad en plazos y costos en el tema social; y apuntar hacia modelos colaborativos como los clúster mineros.