Decidir. Este es el verbo que mas veces al día conjuga un gerente. Cuando el auge económico cede paso a períodos de riesgo, equivocarse al gestionar se vuelve un pecado capital. Por eso, en 2009 tras el inicio de la crisis financiera global, Perú Económico consultó a siete reconocidas personas de negocios cuáles eran los peores errores que, en términos de management, pueden cometerse en época de crisis. En el actual escenario de desaceleración, vale la pena recordar las lecciones aprendidas entonces.
Fernando Zavala, presidente de Cervecería Nacional S.A. en Panamá, empresa subsidiaria del grupo SABMiller
En momentos de crisis, en materia de comunicación, lo peor que puede hacer una empresa es cambiar de modo significativo su perfil. No importa tanto que sea tradicionalmente muy alto o muy bajo: lo importante es no dejar de hacer lo que se venía haciendo bien, porque en caso contrario puede dar señales de que la crisis está alterando su actuar. Informar oportunamente, al margen de cuál sea el desempeño, es una estrategia adecuada en estos tiempos, al igual que actuar con más cautela que de costumbre en cualquier reacción.
Por otro lado, para cualquier estrategia corporativa que se diseñe en general, es importante que la empresa no base sus supuestos o premisas sólo en la mirada presente del mercado, como, por ejemplo, ocurriría si se consideraran estimaciones de crecimiento menores debido a la coyuntura actual. Cualquier planeamiento debe mirar los últimos cinco años y los próximos cinco años: considerar los hechos que ocurrieron y los que vendrán en esos lapsos y, sobre esa base, definir sus lineamientos. Esto es un riesgo, sobre todo, para aquellas empresas que crecieron muy rápido en los últimos años, sin haberse detenido a mirar cuál fue su rentabilidad a lo largo de ese proceso.
Leslie Pierce, miembro del directorio de Corporación Lindley y director de Cinco Millas – Acurio Restaurantes
Ante todo, es importante que la gerencia general tenga como premisa un manejo muy cuidadoso de la caja de la empresa. Que, sin necesidad tampoco de entorpecer los planes de crecimiento previstos, trate de orientar la caja para aprovechar las oportunidades que surgen a partir de la propia crisis.
Pero el error principal que normalmente cometen muchos gerentes en épocas como ésta, en términos de liderazgo, es que se olvidan de que la situación genera desconcierto y temores en la población en general, de la cual el recurso humano de la empresa es parte. Ese recurso humano se ve afectado por lo que va leyendo y oyendo, y por tanto se genera una situación de temor agregada que exige señales claras por parte de la empresa.
Por eso, no debe dejarse de compartir con todas las áreas, se trate de administrativos u obreros, cuál es la estrategia que va a seguir la empresa para enfrentar la crisis. Explicar cuál va a ser el contexto, en qué se necesita ayuda de cada miembro del equipo y qué se compromete la empresa a cumplir. Si se tiene clara esa señal comunicacional, si se comparte, se genera un equipo que rema en el mismo sentido y en el que se reducen las dudas e incertidumbres.
Alberto Pascó-Font, gerente general de Enfoca SAFI
En estas épocas hay empresas muy endeudadas o que buscaban capital a través de ofertas públicas iniciales (IPO, por sus siglas en inglés), a las cuales la crisis les cerró el mercado. Por necesidad, y no necesariamente por convicción, recurren al private equity, y en este contexto el pecado más grande que puede cometer una gerencia es creer que pueden “mecer” al nuevo socio minoritario, o actuar sin tener en cuenta que él ha entrado al accionariado con la intención de retirarse en unos años.
Usualmente, el private equity ingresa a empresas familiares, quizá cerradas y acostumbradas a maximizar el reparto de dividendos; el nuevo socio, en cambio, está buscando capitalizar la empresa de modo que ésta incremente su valor. Planificar como mayoritario sin tener eso en cuenta puede ser riesgoso para el futuro del negocio.
Ciertamente, una crisis es el momento ideal para este tipo de sociedades, pero no puede cometerse el error de establecerlas porque sí; tiene que haber concordancia en la filosofía de negocio sobre lo que hay que hacer con la empresa hacia delante. Es una especie de matrimonio con divorcio anunciado: duras los cuatro o cinco años que duran las endorfinas, pero para ser exitosos necesitan una visión compartida en ese lapso.
Patricia Gastelumendi, gerente central de administración y finanzas de Ferreycorp
En tiempo de crisis, lo peor que puede hacer un gerente financiero es permitir que el ciclo de pagos se extienda. Se va a enfrentar a un conflicto: por un lado, los proveedores querrán acortar plazos, y, por otro, los clientes buscarán financiarse a mayores plazos. Por eso, su manejo debe impedir postergaciones en los pagos de clientes que no tienen un respaldo adecuado, ya que en épocas críticas son frecuentes las situaciones de insolvencia, donde quienes recuperan acreencias son aquellos que cuentan con garantías o mecanismos de pagos con cierta prelación frente a los demás acreedores.
Por otra parte, un error frecuente es tener temor a ejecutar fórmulas creativas de financiamiento y de coberturas de riesgo. Sobre todo en escenarios críticos, se presentan en el mercado alternativas financieras que en otro momento no se necesitaron y que muchas veces resultan medidas positivas –y que cuando las cosas iban bien ni siquiera se habían percibido–. Lo mismo ocurre con los activos que no representan liquidez para la empresa: no hay que tener temor de monetizarlos en situaciones así.
Por último, es obvio que la austeridad y la política de gastos prudente son aliadas fundamentales de la gerencia financiera en todo momento, y con mayor razón en tiempo de crisis. Si hay una época en que están prohibidos los gastos superfluos, es ahora.
Carlos Gálvez, gerente de finanzas y administración
El principal error en esta materia para tiempos de crisis es anterior al nivel de deuda: pasa por no prever una adecuada posición de liquidez. En una crisis, en una de éstas en particular, lo más difícil es levantar deuda. Por tanto, una empresa lo suficientemente precavida debe manejarse con rangos de liquidez amplios.
La premisa es ésta: uno no debe levantar deuda cuando la necesita, sino cuando el mercado está dispuesto a darla. Y, en este contexto, no te la da nadie. Ciertamente, es más sencillo hacer negociación de deuda cuando uno tiene una posición relativa de financiamiento propio. Esto aplica, por cierto, tanto con una pyme como con una gran corporación. El banco igual va a pedir un número de garantías y a fijar una tasa de interés.
No debe cometerse el error de pretender salir a levantar deuda en momentos de crisis, aun con alto leverage (apalancamiento): los bancos van a tender a “licuar” a la empresa, a ejecutar garantías como medidas de previsión. Porque, mal que bien, el que ejecute primero se quedará con algo.
La lección, finalmente, es la básica de cualquier curso de finanzas: no hay que endeudarse más allá de lo que se puede manejar. Es muy peligroso llegar a tener deudas que excedan el nivel de ventas, por ejemplo.
Francisco D’Angelo, gerente general de Yobel Perú
El principal error que puede cometer una gerencia en términos logísticos en época de crisis es mantener demasiado inventario. Ésa es plata que está inmovilizada, por lo que es un pecado no medir la rotación de modo adecuado, ya que eso va a costar en términos de flujo de caja. La clave pasa por mejorar las opciones de compra: quizá ya no tener stock para tres meses, sino sólo para uno, por ejemplo. Allí el tema es medir el impacto a la larga de pagar más al comprar un menor volumen, que tal vez en el corto plazo sea un mayor gasto, pero a la larga va a ser mejor para la empresa.
Con los proveedores, el peor error que puede cometerse en crisis es mantener muchos. Es el momento óptimo de reducir la cantidad, concentrarlos, fortalecer con ellos relaciones de largo plazo y ganar así buenos volúmenes y mejor abastecimiento. Es, también, el momento de buscar eficiencias y productividades, de “eliminar la grasa” que se pasa por alto en épocas de bonanza en las que, como el mercado demanda más y más, se trabaja pasando por alto errores, sobretiempos y horas extra. Paradójicamente, es un error no ver la crisis como una buena oportunidad para introducir eficiencias y hacer más cosas con la misma cantidad de gente.
Armando Andrade, presidente de Pragma Brandgroup
Lo peor que puede hacerse en términos de marketing es no percibir la crisis como el momento de comprar sharebarato. Guste o no, la mayoría de empresas hacen algún tipo de recorte de publicidad o de poner menos peso en los medios, y entonces quienes arriesgan pueden generar marca y conquistar mercado. Un caso ilustrativo es el de Procter & Gamble con Ariel a fines de los ochenta, en medio de la peor crisis económica del país: se apostó por invertir en exponer el producto intensivamente y se lo convirtió en líder de mercado hasta el día de hoy.
Si a eso se suma que la televisión en el Perú, pese a los cambios en tarifas, sigue siendo una de las más baratas en la región, la crisis se convierte en el escenario ideal para estar presente en una pantalla más limpia. Por eso, aunque la tentación de suprimir gastos en publicidad es grande –por lo sencillo que es hacerlo–, el pecado más grande es no mirar la crisis como una oportunidad; a la larga, será el costo más difícil de reponer.
En empresas medianas o chicas, el principal error es no tener apertura hacia mirar medios alternativos. Si se lanzó una campaña, la única decisión que no debe tomarse es interrumpirla o salir del mercado: es mejor desviarse hacia otras alternativas quizá más baratas, como Internet o la propia calle, pero asegurándose siempre de mantener la presencia de la marca, porque de ella viven los productos.
