El método parecía comprobado y prácticamente imbatible: ponga su dinero en las blue chips, las empresas con varias décadas de vida y de las que se podrá descontar un buen desempeño en las buenas y en las malas.

Ahora, sin embargo, estos pilares del mercado están mostrando síntomas de envejecimiento. La estabilidad se ha convertido en estancamiento a medida que las empresas otrora consideradas entre las más fiables del mercado registran un crecimiento débil, un trimestre lamentable tras otro.

La lista de estrellas que han perdido su fulgor es notable: AT&T, que el miércoles redujo su pronóstico de ganancias; Coca-Cola Co. , que registró un aumento nulo en sus ventas; International Business Machines Corp. , que descartó su pronóstico de ganancias; Wal-Mart Stores Inc., cuyas ventas en locales abiertos durante más de un año no han aumentado en EE.UU. desde 2012; General Electric Co. , cuya acción no ha superado US$30 desde la crisis financiera de 2008.

Un tercio de las empresas del Promedio Industrial Dow Jones ha registrado ingresos estancados o en descenso en los últimos 12 meses, según datos de Capital IQ. El crecimiento en los ingresos de casi la mitad de los componentes del Dow no superó la tasa de inflación de EE.UU. de 1,7%.

Cada compañía tiene sus propios problemas idiosincrásicos —evolución en los gustos del consumidor en el caso de Coca-Cola, por ejemplo, o cambios en la industria tecnológica en el de IBM— y cada una está tomando medidas para afrontarlos.

Pero por debajo de todo yace una sensación de malestar general en empresas cuyas otrora poderosas fórmulas de éxito las dejaron demasiado grandes para cambiar ágilmente de dirección cuando las condiciones del mercado lo ameritaban.

“Ninguna de estas son compañías patológicas”, apunta Anil Gupta, profesor de estrategia y emprendimiento en la Universidad de Maryland. En lugar, habían adoptado lo que califica de recursos “pegajosos”, no sólo sistemas tecnológicos, sino también empleados y los procesos empresariales enfocados en tener éxito en una particular gama de circunstancias.

“Eso es lo que te vuelve exitoso. Eso también te amarra fundamentalmente al esquema actual”, anota Gupta. “Se hace grande, pero queda atrapado”.

El término “blue chips” fue acuñado por el reportero de Dow Jones Oliver Gingold a principios de los años 20 y fue consagrado en el Promedio Industrial Dow Jones, compuesto por 30 de las principales empresas del país.

Pero a medida que sus integrantes pasan apuros, los famosos líderes industriales han dejado de liderar. El Dow Jones casi no ha registrado variaciones este año, mientras que el índice más amplio S&P 500 acumula un alza de 4,3%.

Coca-Cola es una de las empresas que inquieta a los inversionistas. El presidente ejecutivo Muhtar Kent había prometido que 2014 sería un “año de ejecución” después de que el fabricante no cumpliera sus metas de crecimiento de volumen e ingresos el año pasado. Pero cuando la empresa develó sus resultados del tercer trimestre el martes, había fracasado en casi todos los renglones. Coca-Cola no cumplió con su meta de volumen por segunda vez en tres trimestres y redujo su objetivo de ventas a largo plazo. La compañía reconoció que anticipaba incumplir su meta de ganancias de fin de año y advirtió que el próximo año no sería mucho mejor.

La empresa solía tener una fórmula secreta, y no solamente para producir Coca-Cola. También sabía cómo vendérsela a las embotelladoras, una estrategia lucrativa durante años. Últimamente, no ha sido así.

El volumen de la industria de gaseosas ha caído durante 10 años consecutivos a medida que los estadounidenses han recortado su consumo de bebidas azucaradas. La Diet Coke y la Coke Zero, que como su nombre insinúa no contienen calorías, ayudaron a moderar el descenso por un tiempo, pero las ventas de la gaseosa de dieta han estado disminuyendo el doble de rápido que las ventas de los refrescos de calorías completas conforme los consumidores se preocupan por los endulzantes artificiales. Las ventas en los mercados internacionales otrora de alto crecimiento, incluyendo China, Brasil y Rusia, se han desacelerado o revertido con respecto del año pasado. El consumo de la gaseosa cayó en México después de que el gobierno implementó en enero un impuesto a las bebidas azucaradas.

Kent atribuye el bajón principalmente a la debilidad del consumo y la volatilidad económica en buena parte del mundo. “No veo que esto vaya a mejorar de la noche a la mañana. Es la nueva normalidad”, afirmó el martes en una teleconferencia.

Coca-Cola está profundizando los recortes de costos, reestructurando su cadena global de suministros y buscando nuevas áreas de crecimiento. Ali Dibadj, analista de Bernstein, sugirió en la teleconferencia que la empresa debería enfocarse en devolver dinero a los accionistas en lugar de inyectar más dinero en un negocio en aprietos.

Kent reiteró su confianza en que Coca-Cola cuenta con las marcas y la distribución necesaria para regresar a un crecimiento más veloz.

La decisión entre invertir en una empresa antigua y devolver dinero a los inversionistas no es fácil.

IBM ha estado recomprando acciones durante décadas. Actualmente tiene menos de 1.000 millones de acciones en circulación, frente a 2.300 millones en 1993. Y, sin embargo, las acciones cayeron marcadamente el lunes después de que IBM divulgó su décimo trimestre consecutivo de ingresos sin cambios o a la baja y abandonó su pronóstico de ganancias a largo plazo. La acción registra una baja de 14% este año, convirtiéndola en la empresa con el peor desempeño en el Dow. Las acciones que IBM recompró por US$11.200 millones a principios de este año estaban valoradas en US$10.000 millones al cierre del jueves.

El problema actual del gigante fue una solución hace dos décadas. IBM incursionó en los servicios y se alejó del hardware como parte de una transformación que salvó al conglomerado. Pero hoy, los clientes están eligiendo cada vez más servicios más sencillos y el software y el poder computacional se alquilan por Internet. IBM se encuentra en ese segmento, pero la transición implica menos trabajo para las legiones de consultores de la empresa y el nuevo negocio de computación en la nube de la empresa no es lo suficientemente grande para compensar la caída de otros negocios.

IBM sigue generando mucho efectivo —casi US$11.000 millones de sus operaciones en los primeros nueve meses de este año— lo que le ofrece la artillería necesaria para realizar otra transformación importante.

El crecimiento significativo siempre es un desafío para las empresas muy grandes, que por mucho tiempo han tenido que cambiar de rumbo de defenderse de competidores más pequeños y ágiles. La situación se pone aún más difícil cuando la economía crece a paso de tortuga.

“Las compañías de gran capitalización se están reinventando constantemente”, dice Gina Martin Adams, estratega de Wells Fargo Securities. “El problema ahora es que el crecimiento global es más lento que en las últimas dos décadas y el resultado es un entorno intensamente competitivo que obliga a las compañías a ser más veloces, altamente eficientes y más productivas”.

Algunas grandes empresas evitan las medidas transformadoras, como una división de sus líneas de negocios. Separarse en dos puede reducir los sueldos de los ejecutivos, que dependen mucho de comparaciones a empresas parecidas con ingresos similares.

“Este asunto a menudo divide a la gerencia y a los accionistas”, apunta el especialista de cambios de rumbo Robert S. “Steve” Miller.

La tecnológica Symantec Corp. , en la que Miller es miembro del directorio, anunció este mes planes para escindirse en una empresa que cotiza en bolsa concentrada en seguridad de datos y otra que apunte a la gestión de información.

Symantec ha estado durante cinco años bajo presión de inversionistas activistas para separarse, dice Miller.

Este tipo de presiones están afectando a muchas compañías, incluso enormes, ya que los fondos de cobertura activistas han acumulado más capital, obtenido el respaldo de fondos mutuos y atacando exitosamente blancos cada vez más grandes.

Sydney Finkelstein, profesor de estrategia y liderazgo en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College, dice que hoy en día las blue chips enfrentan retos difíciles, como la globalización, el rápido cambio tecnológico y las operaciones complejas. A algunas se les han agotado los lugares en el mundo donde vender sus productos. “Son demasiado grandes para prosperar en este momento”, dice Finkelstein. “El tamaño es una ventaja, hasta que se convierte en una desventaja”.