Han pasado tres meses desde que Thomas Keller Lippold dejó la presidencia ejecutiva de Codelco. Tres meses en los que, contrario a lo que se pudiera pensar, ha estado bastante ocupado. De partida, volvió a hacer clases –dicta una cátedra en la Universidad del Desarrollo– y retomó un directorio. También aprovechó de ver todos los partidos del Mundial, al cual no fue “porque no tenía entradas”. Y por supuesto de dedicarle más tiempo a su familia y a sus hobbies: los deportes, la lectura y la música. Algo para lo que tuvo poco tiempo, sobre todo en los últimos meses en la estatal.
Una pausa que también le sirvió para planear su futuro. Pensó en emprender, en tomar algunos directorios o aumentar la carga académica, pero a sus 58 años finalmente concluyó que “echo mucho de menos la adrenalina del rol ejecutivo”. Tenía algunas alternativas, pero decidió aceptar la oferta de Colbún para reemplazar a Ignacio Cruz en la gerencia general.
¿Qué lo motiva de Colbún? Esa misma pregunta le respondió a su nuevo equipo en la eléctrica, a la cual se integrará el 1 de octubre. De partida, dice, “el sector energía constituye hoy, probablemente, el mayor cuello de botella para desarrollar el potencial de crecimiento del país”. Y desde su nueva posición asegura: “Colbún tiene que jugar y va a jugar un rol protagónico para que Chile cuente con energía competitiva”.
Keller prefiere no entrar en detalles de HidroAysén –proyecto en el que Colbún comparte sociedad con Endesa– el cual fue sepultado por el Comité de Ministros, pese a ser aprobado por la Corte Suprema. Tras la negativa, Bernardo Larraín Matte, el presidente de Colbún, defendió públicamente el proyecto. Incluso admitió estar disponible para realizarle algunos cambios luego de apelar a la decisión.
-Colbún ha insistido en que HidroAysén es un buen proyecto, ¿usted qué piensa? ¿Cree que requiere modificaciones?
-No corresponde que me pronuncie sobre temas de la compañía, en circunstancias que todavía no he asumido. Sí me permito afirmar que, a partir de las iniciativas que ha llevado a cabo la empresa, Colbún ha demostrado en los hechos su compromiso con una gestión ambiental y comunitaria muy responsable.
-Pero hay muchos que insisten en que HidroAysén no es ambientalmente sustentable en ninguna circunstancia…
-No conozco los argumentos técnicos que amparen esa afirmación. Me preocupa, eso sí, que ella pueda representar a los mismos intereses que enfrenté muchas veces en el sector minero. Intereses que poco tienen que ver con las legítimas preocupaciones que puedan tener las comunidades locales y que más bien reflejan los objetivos de un fundamentalismo ambiental extremo, que se opone prácticamente a cualquier emprendimiento. Sería igualmente inaceptable que, como también me tocó vivir en el sector minero, fueran organizaciones extranjeras de dudosa representatividad las que pretendan imponer criterios en Chile, que ni siquiera se aplican en países con los mejores estándares. Ello representa una suerte de imperialismo ambiental que atenta contra los intereses de todos los chilenos.
-En una entrevista a Capital en abril de 2013 usted criticó al Estado por no haber sido capaz de adoptar una política energética de largo plazo…
-Sí, lo hice desde la mirada de la minería. Creo que nos pasamos mucho tiempo en realizar diagnósticos y en establecer la “problemática” y muy poco en acordar la “solucionática”. Pero se ha avanzado desde ese entonces. La agenda energética anunciada hace algunos meses es un paso muy importante que tiene objetivos, metas y proyectos de ley bien claros y concretos. Si bien en algunos aspectos es una hoja de ruta ambiciosa, da señales que me parecen muy oportunas y relevantes, como la confirmación del rol que le cabe a los privados en concretar el plan de inversiones del sector, el reconocimiento que las metas en materia de generación y costos de energía no pueden alcanzarse sólo con ERNC y que dependen, principalmente, de que se aproveche el potencial hidroeléctrico del país y que se expanda el parque de generación térmico. Hay también un compromiso del Estado –en el sentido de promover una gestión territorial proactiva para impulsar los proyectos energéticos– que me parece especialmente importante.
-Hablando de la generación eléctrica, ¿cuáles son los mitos que hoy se han perpetuado y que obstaculizan los proyectos?
-Me parece que hay cierto escepticismo de parte de la ciudadanía en relación a la capacidad de hacer y operar proyectos energéticos de manera ambientalmente responsable. Y esta apreciación se basa, seguramente, en algunas experiencias negativas. La forma de ganarle a este escepticismo es hacer las cosas bien. Tenemos que generar un track record de muy buenos proyectos.
-Uno de sus principales reconocimientos en Codelco fue haber logrado bajar los costos, ¿llega a Colbún con esa misión?
-Sería irresponsable opinar sobre las prioridades de la compañía antes de asumir. Colbún tiene objetivos estratégicos bien definidos por el directorio y mi tarea en el futuro inmediato será revisar, con el equipo ejecutivo de la empresa, la forma en la cual vamos a trabajar para concretarlos. En todo caso, quiero creer que en Codelco hicimos harto más que contener la escalada de costos.
-Pero ésa es una de sus acciones en la que hay consenso…
-Menos mal. Lo que está claro es que yo tengo una gran pasión por la excelencia operacional y eso va a seguir siendo una característica de mi gestión.
-¿Llegó “Killer” a Colbún como bromeaban en Codelco?
-(Sonríe) Es interesante que me digas eso. En mi semblanza de cuarto medio (egresé de los Padres Franceses de Valparaíso), mis compañeros escribieron que estaban en presencia de un fenómeno de la naturaleza. Que detrás de una cara y apellido alemanes se esconde un carácter absolutamente latino. Ese sobrenombre es una caricatura, pero no corresponde a la realidad. Muchas veces el ser directo, claro y consistente con las convicciones se confunde con la dureza y la arrogancia.
Cuatro años estuvo este ingeniero comercial –oriundo de Valparaíso– en la estatal, primero como vicepresidente corporativo de Administración y Finanzas y luego como presidente ejecutivo, cargo que asumió tras la sorpresiva salida de Diego Hernández, en junio de 2012.
“Me tocó asumir en un momento complejo, en la mitad de la negociación para el ejercicio de la opción de compra de AngloAmerican Sur. Su desenlace exitoso no hubiera sido posible sin el esfuerzo, compromiso y coraje de todo el equipo. Sin un directorio alineado, no hubiese sido posible hacer esa transacción”, reconoce.
Keller es un “agradecido de la oportunidad” de haber trabajado en Codelco. Y además de haber logrado definir una agenda estratégica, avanzar en los proyectos estructurales y bajar la tasa de fatalidad, está convencido de que su principal contribución a la cuprífera fue “haber motivado a un grupo de trabajo para desplegar todas sus capacidades, en función de objetivos compartidos”.
“Quizás lo más gratificante ocurrió, casi contradictoriamente, los dos últimos días. Me hicieron una despedida bien espontánea en Santiago y muchas personas se fueron a despedir a mi oficina. La mayor parte de ellos eran sub 35, muchos de los cuales ni siquiera conocía personalmente, pero que fueron a expresarme su estima y reconocimiento por haberle dado más oportunidades a la gente joven de la compañía”, confiesa emocionado.
-Me imagino que debe ser duro entonces cuando el presidente del directorio, Óscar Landerretche, dice que Codelco requería un nivel de unidad que, “honestamente, no observo”…
-No realmente, porque se refería al hecho de que yo no concitaba el apoyo de un número importante de directores. La última semana que estuve en Codelco, trabajamos mucho con Óscar en explicitar la estrategia que yo proponía y dejé un documento bien extenso con la agenda estratégica que, en mi opinión, debiera implementarse en la compañía.
-¿A qué cree que se debe su salida de Codelco?
-La mayoría del directorio, o más bien dicho, la nueva mayoría del directorio –ríe–, pensó que la estrategia debía ser implementada por una persona con un perfil distinto.
-¿Por qué cree que no era bueno que usted siguiera al mando? ¿Le pasó la cuenta la baja del 38% de los excedentes de Codelco el 2013?
-No, para nada. La baja se explica en gran parte porque el 2012 se reconoce la utilidad que dejó el negocio Anglo. Los resultados del 2013 nunca se discutieron en el nuevo directorio. Insisto, es muy importante que haya una visión común entre el directorio y su presidente ejecutivo en términos de cómo enfrentar una estrategia y, claramente, teníamos diferencias en eso. No estoy sentido, para nada, estoy muy agradecido de la oportunidad que tuve de trabajar en Codelco. Conocí gente muy valiosa, aprendí mucho en este proceso y espero haber contribuido a hacer de Codelco una mejor compañía.
-¿Su salida entonces responde a una decisión política?
-No sé si fue política, no es un tema que me preocupe mucho. El nuevo directorio acordó que era necesario un cambio y ya está, hay que respetarlo. En algunas personas pudo haber habido motivaciones políticas. Recuerdo que en algún momento, uno de los directores dijo públicamente que el presidente ejecutivo de Codelco debía estar alineado con el gobierno de turno. Ahí puede haber una motivación política.
-¿Le dolió que Blas Tomic –uno de los directores– primero apoyara su gestión y después, para zanjar el impasse que había, votara en contra de su continuidad en el cargo?
-No, nos hemos juntado varias veces con Blas después de eso y no me cabe la menor duda que él actuó pensando en lo que era mejor para la compañía.
-Algo de política hubo, porque cuando asumió Bachelet usted quiso quedarse en Codelco…
-Es que el cambio de administración no debiera ser una razón para irse o para quedarse. Ésta era la idea del gobierno corporativo de Codelco que se aprobó el 2009: hacer la gestión independiente del gobierno de turno. Lo que pasó deja en evidencia que quedan algunos elementos del gobierno corporativo que hay que perfeccionar. Concretamente, me parece que hay que desacoplar el cambio de directorio con el de gobierno. Mi gestión nunca tuvo una influencia política de ninguna naturaleza. Para mí el cambio de administración no implico absolutamente nada en términos de estrategia o gestión.
-Pero ud. hizo una movida política antes de que asumiera Bachelet, al poner en altos cargos a dos personeros de la Nueva Mayoría, como Cristián Quinzio como consejero jurídico de la empresa y a Jaime Pérez de Arce como vicepresidente de recursos humanos.
-¿Qué eso de “personeros”? A Cristián lo conozco hace más de 30 años y es un hombre de una gran y reconocida trayectoria en el sector minero. Atribuirle una intención política a ese nombramiento, que por lo demás fue ratificado por todo el directorio, me parece fuera de lugar. Y Jaime Pérez de Arce era parte de la compañía hace muchísimos años y me pareció una persona adecuada para tomar esa posición. Jamás hubo una intencionalidad política. Todos los que me conocen en Codelco, saben que nunca, en toda mi estadía, hice una nominación o remoción con criterio político. Siempre me he entendido muy bien, transversalmente, con todos los sectores políticos.
-¿Sintió el cambio de mano en Codelco cuando asumió Michelle Bachelet?
-No, porque te recuerdo que Codelco siguió con el mismo directorio hasta bastante avanzado el gobierno de la presidenta. Obviamente, en cierto momento se empezó a cuestionar la continuidad del presidente ejecutivo y eso introdujo un ruido a la gestión.
-¿Y ahí dijo “para esto no estoy”?
-Ahí se empezaron a hacer evidentes las diferencias con algunos directores, y cuando no se cuenta con la confianza de todos ellos, es difícil trabajar.
-¿Qué le parece el actual directorio de Codelco? Hay mucha gente que critica, por ejemplo, que Landerretche sea economista y que no tenga experiencia en minería…
-No me corresponde a mí pronunciarme sobre eso, pero no me cabe la menor duda que Óscar tiene la intención de fortalecer a la compañía y que haya una gestión exitosa.
-¿Y de su sucesor, Nelson Pizarro?
-Somos colegas en la industria hace muchísimos años y todos sabemos que es un hombre de gran experiencia en el sector minero y le deseo la mejor de las suertes en su gestión.
-A Pizarro se le cuestionó bastante su gestión en Caserones…
-Siempre he tenido la buena costumbre de no opinar sobre las administraciones anteriores ni tampoco sobre otras empresas.
-Y hablando de su gestión, ¿cuáles fueron sus errores y los desafíos pendientes que no alcanzó a concretar?
-Obviamente me gustaría haber logrado que todos los directores –incluido los representantes de los trabajadores– se hubieran alineado con mi proyecto estratégico y la forma de implementarlo. El cambio cultural profundo que nos propusimos también es una tarea que quedó pendiente.
-Una de las principales críticas a su gestión venía justamente de los trabajadores que lo acusaban de falta de liderazgo…
-Hubo momentos y momentos. Hubo un período en el que trabajamos de manera muy estrecha con la dirigencia sindical, en la definición de cómo íbamos a lograr estos grandes desafíos con los proyectos estructurales de Codelco. A fines de enero de este año, suscribimos acuerdos bien importantes con la dirigencia sindical, lo que fue el resultado de un trabajo de varios meses. Lamentablemente, eso después no se pudo poner en práctica.
-¿Se sintió traicionado por la actitud de los trabajadores que, finalmente, desconocieron el acuerdo?
-Sorprendido no más. Pero en los negocios hay que manejar las sorpresas.
-¿Cuáles fueron sus errores en la relación con los dirigentes sindicales?
-Siempre hay cosas que uno puede haber hecho de manera distinta, pero ése es un aprendizaje que debe hacerse en forma personal.
-¿Haberse puesto colorado y firme le pasó la cuenta?
-Uno al final tiene que actuar por convicciones y si uno ve que tiene discrepancias en la forma de conducir una empresa tan importante como Codelco, debe hacerlas explícitas. En mi opinión, el futuro de Chuqui pasa necesariamente por el cierre del rajo abierto y la transición a una mina subterránea.
-El 5 de junio pasado Ud. dio una entrevista en El Mercurio, en la que decía que no estaba disponible para “hacer inversiones donde los chilenos iban a perder plata”, ahí me imagino que ya estaba zanjada su salida…
-Al día siguiente hubo una reunión de directorio, en la cual se zanjó el tema. Ya se habían hecho evidentes las diferencias. Yo era partidario de introducir cambios en algunas divisiones en materia de los modelos de las relaciones laborales, que creo no eran compartidos por los representantes de algunos sindicatos y, claramente, de algunos directores.
-¿Tienen mucho poder los trabajadores de Codelco?
-Digamos que defienden sus convicciones con mucha fuerza.
-Mucho más que en otras empresas estatales…
-Convengamos que los niveles de sindicalización en la minería son particularmente altos (arriba del 90% cuando el promedio de las empresas en Chile no supera el 30%). Eso no es solamente una realidad de Codelco.
-¿Qué piensa del hecho de que haya dirigentes sindicales en el directorio de Codelco?
-Paso con esa pregunta. En lo que sí me gustaría insistir es en la necesidad de seguir perfeccionando el gobierno corporativo de Codelco. Seamos positivos, hay que enfocarse en lo que podemos aprender de este período más que entrar en los detalles de lo que gatilló mi salida.
-¿Cree que Codelco va a perder su posición como mayor productor mundial de cobre? ¿De quién es esa responsabilidad, del Gobierno o de la administración?
-Acá lo esencial no es que Codelco sea la primera o la segunda empresa más importante de cobre, sino que las decisiones que se tomen estén orientadas a maximizar la contribución de la empresa para todos los chilenos. Codelco tiene un tremendo potencial, muy buenos yacimientos y eso hay que aprovecharlo y desarrollar los proyectos necesarios para traducir esa riqueza minera en prosperidad para todos los chilenos.
-¿Cuáles son las condiciones básicas para que Codelco sea rentable y competitivo en el mediano y largo plazo?
-Que se implemente su plan estratégico en forma consistente a través del tiempo y eso pasa, básicamente, por la realización de los proyectos estructurales que están en carpeta y que se hagan en los plazos programados. También completar las tareas pendientes en otros proyectos estructurales –distintos a los mineros– en las áreas de seguridad, recursos humanos, productividad y costos. Dada la importancia que tiene para Chile la minería del cobre, sería muy malo que Codelco no fuera exitoso. Eso configuraría una situación bien compleja desde el punto de vista económico y político.
-¿A qué se refiere?
-A que siendo el cobre y Codelco tan importantes para el fisco chileno, es esencial para el país que a Codelco le vaya bien. El exitoso modelo mixto de desarrollo de la gran minería del cobre, la principal riqueza del país, se basa en la existencia de un Codelco en un rol de principal generador de recursos del país. Sería entonces bien explosivo un escenario en que Codelco no fuera exitoso y las mineras privadas sí. Lo anterior hace evidente la necesidad de que Codelco invierta en sus proyectos estructurales para aprovechar sus grandes reservas, pero que estas platas se inviertan bien.
-Hasta ahora, ¿eso no se ha hecho?
-A veces sí, a veces no... Los desafíos que enfrenta Codelco son distintos a los del pasado y son de una tremenda complejidad, técnica y de gestión. Además, deben abordarse de manera urgente. Es importante hacer ciertos ajustes en algunas divisiones para que los proyectos sean rentables y, en mi opinión, deben hacerse antes de comprometer las inversiones. Las condiciones que son necesarias para ello no están en todas las divisiones y ésos son los cambios que hay que hacer.
-¿Qué le parece la capitalización que logró Codelco? ¿Son suficientes los 4 mil millones de dólares?
-No conozco los detalles del proyecto de ley, pero los recursos anunciados son consistentes con lo que se venía planteando en el tiempo respecto de las necesidades de financiamiento y facilitan enormemente el plan de desarrollo de la compañía.
-¿Contempla una mirada de largo plazo esta capitalización?
-Por supuesto. Por primera vez. Es un salto adelante enorme. Supongo que el compromiso de capitalización pasa por concretar ex ante los cambios y ajustes que son necesarios para que las inversiones sean rentables.
-¿Siente que le faltó apoyo desde el Gobierno de Piñera para la capitalización? ¿Fue un error estratégico del ministro de Hacienda de ese entonces, Felipe Larraín, el no haber apoyado la capitalización?
-Esa relación a la cual haces alusión es la que históricamente siempre se dio entre el presidente ejecutivo de Codelco y el ministro de Hacienda, porque claramente cualquier peso que se invierte en Codelco implica restar recursos en alguna otra parte del presupuesto fiscal. Dada la magnitud de las inversiones que se estaban haciendo en Codelco en el pasado reciente, esa tensión se acrecentó un poco.
-¿Cree que Codelco debiera tener más de un dueño? ¿Abrir la propiedad a otros inversionistas, como AFP o fondos de inversión?
-En mi período nunca se analizó ese tema. Creo que es bueno que tanto el presidente de la estatal como los ex presidentes no hablen de esta materia.
-Pero como chileno…
-Es que no soy cualquier chileno en este caso. Esa opinión no contribuye al objetivo que a todos nos anima y que es que a Codelco le vaya bien. Hoy, ése no es un tema. Jamás estuvo planteado en mi gestión, jamás dedicamos un minuto a esa temática, nunca.
-¿Cómo analiza la situación que vive la economía chilena?
-Como todos, preocupado por la desaceleración mucho más pronunciada a la esperada y esperanzado que la reactivación de proyectos de generación y transmisión eléctricos contribuya a una pronta recuperación.
-¿Observa un clima de incertidumbre?
-En algunas áreas importantes, sí. Hay hartas reformas con objetivos claros, pero todavía con poca claridad respecto de las herramientas por usar y de su efectividad.
-¿Las empresas han frenado inversiones importantes por la incertidumbre?
-No me consta, pero las cifras macro de inversión sugieren que efectivamente es el caso.
-¿Cómo se aborda la incertidumbre para no retrasar el crecimiento?
-Despejándola.
-¿Siente que el rol de la empresa privada se está viendo amenazado por la situación económica?
-No por la situación económica propiamente tal. Las empresas tienen que saber manejarse en los distintos ciclos económicos.
-¿Los empresarios no se han hecho un flaco favor al proyectar una imagen de corrupción y abusos en casos como el de las farmacias, La Polar o Cascadas?
- No conozco estos casos lo suficiente como para emitir un juicio sobre ellos, menos aún cuando quedan instancias judiciales pendientes. Estas situaciones sí son una señal potente de que la sociedad ha elevado los estándares de exigencia para todos los ámbitos de los negocios y nos recuerdan que la reputación es uno de los principales activos de las empresas. No me parece, en todo caso, que por casos bien puntuales se demonice la actividad empresarial.
