Tras trece años de operaciones, la empresa minera goza de una cultura laboral basada en estándares de vanguardia y horizontales, razones por la cuál es considerada como la empresa del sector más deseada por los peruanos para trabajar.
Todos los trabajadores usan el mismo transporte, el mismo comedor y el mismo alojamiento; no se conocen el asiento ni el dormitorio VIP y el no VIP. "Todo es horizontal. Así nació el trabajo en la mina, y ésa es una de las razones para que nuestros trabajadores se sientan cómodos", señala Silvio Brigneti, vicepresidente de recursos humanos y seguridad de Compañía Minera Antamina.
El mismo estándar se aplica en las distintas actividades que involucran el manejo del capital humano de una empresa ubicada en un sector sensible para el mercado laboral. Los resultados saltan a la vista; son consecuencia de 13 años continuos de aplicar estos criterios de igualdad de trato y oportunidades.
Diversos estudios publicados recientemente han consolidado la posición de liderazgo de Antamina como la empresa minera más deseada por los peruanos para trabajar. ¿Cuáles cree que son las razones que originan este prestigio?
El trabajo que se hace en Antamina no solo es del área de Recursos Humanos; es una cultura organizacional, es totalmente horizontal en el trato con todos sus trabajadores, desde los operarios, los empleados y los cuadros gerenciales. Todos usamos la misma movilidad, el mismo comedor, el mismo alojamiento, todo por igual. Eso garantiza un nivel alto de calidad para todos.
Esto es un reflejo de la cultura de la empresa. Por ejemplo, todos tienen mi número de teléfono celular, y esa información está en la intranet; el mío y el de todo el cuerpo gerencial. Participamos en reuniones de planeamiento estratégico que denominamos "Forjando Antamina"; hacemos los planes y verificamos los resultados; todos van y tienen voz: es un mecanismo de transmisión hacia los trabajadores. Lo hacemos también mediante la revista y otras formas de comunicación interna.
¿Cuán involucrada está la gerencia general para alcanzar estos estándares en el manejo de capital humano y desde qué momento se aplicaron?
Este trato horizontal viene desde que se iniciaron las operaciones, en 2001. El trato siempre fue igualitario, y se estimuló más aún cuando, en 2003, empezó "Forjando Antamina". En esa época buscamos una identidad; éramos una mezcla de expatriados, gente que venía de otras empresas, con otras culturas, de toda procedencia. Decidimos ver qué queríamos ser.
El área de Recursos Humanos lideró estas políticas, pero partió del CEO de ese momento; ellos venían de Tintaya y replicamos en Antamina. Fue singular porque, en ese momento, se constituyó el sindicato, que fue mayoritario casi inmediatamente. Este gremio de trabajadores fue apoyado por el propio directorio; es decir, se daba libertad para participar en el sindicato. Hoy están afiliados el 60% de los empleados de la empresa y ya tenemos dos sindicatos.
Hasta el momento, han sido firmados cuatro convenios colectivos; en ningún caso hemos tenido mediación del Ministerio de Trabajo. Tenemos, asimismo, muy buenas condiciones salariales, muy buenas condiciones laborales. Vamos junto junto con ellos a entrenamientos para saber negociar, siempre con un criterio objetivo.
¿Puede darnos un ejemplo de alguna cláusula aplicada mediante la fijación de este convenio colectivo?
La compensación económica es importante. La gente la busca, considerando el nivel de utilidades obtenidas por el sector minero. Adicionalmente, tenemos buenos horarios de trabajo, buenas prácticas medioambientales. Trabajar en Antamina es liderar en varios sectores. Existe un orgullo por trabajar en Antamina.
Trabajamos lejos de la familia, a 4.300 metros de altura. Nuestro turno es 10 por 10 (días trabajados por días de descanso). Hay ciertas compensaciones: no es lo mismo trabajar en las capitales de departamentos. Si confías en que la forma de retener a todos los mejores trabajadores es el dinero, no resultará.
¿Cómo han logrado minimzar los "costos" de trabajar lejos de las familias?
Dar buenas condiciones de transporte y alojamiento es importante. Nuestro sistema de 10 por 10 es la mejor jornada que tiene el sector minero a nivel nacional. Trabajamos 12 horas diarias, por lo que este régimen no te da para viajar ese mismo día. Tenemos trabajadores que vienen a trabajar desde Arequipa.
¿Existe una dura competencia por los mejores trabajadores en el sector minero?
Competimos por talento, no necesariamente por profesionales. No todos, lamentablemente, tienen las condiciones mejores; ahí hay una sana competencia, en todo nivel. Hemos optado, en el caso de operadores de maquinaria pesada, por contratar gente de la zona para entrenarlos. Hemos tenido procesos de 500 vacantes en que se han registrado 20.000 postulantes de todas las comunidades vecinas; teníamos que ver las características de cada puesto.
Hemos recurrido a preparar a los operarios en Tecsup, que es parte del proceso de selección; luego, entre seis y nueve meses como entrenamiento, habiendo recibido sus sueldos en esta etapa. Es atractivo para las personas que trabajan en el campo. A nivel de operadores la rotación voluntaria llega al 1%; en el caso de los profesionales hemos tenido una rotación saludable; hay movilidad y es bueno tener una tasa minima de rotación.
Hablemos del tema de capacitación...
Primero tenemos que determinar cuáles son las competencias requeridas. Tratamos de entrenarlos internamente, pues es un proceso que nunca acaba. En algunos casos, depende del área, se fija el nivel de competencias requeridas y se procede.
Creemos que el desarrollo de la gente está basado principalmente en el hacer las cosas. Asignamos mucha gente a proyectos, con posiciones de mayor responsabilidad, proponemos esos desafíos. El presupuesto para capacitación es significativo, e incluye un entrenamiento estrictamente necesario.
Tenemos un entrenamiento inhouse de desarrollo de habilidades, tenemos gente que entrena a entrenadores; muchos de ellos aprendieron más enseñando a los demás. Eso lo estamos llevando a cabo hace varios años. Somos creativos para desarrollar a la gente con menos recursos.
¿Cómo reacciona la empresa cuando existen condiciones adversas, como el caso de una disminución en el precio de los commodities? ¿Existen restricciones presupuestales para, por ejemplo, capacitación?
Antamina tiene 3.000 trabajadores en planilla y 3.500 son terceros. La gente recibe el entrenamiento del personal para la nueva maquinaria. Hay una restricción presupuestal en todas las áreas, lo que obliga a ser eficientes con todos los recursos. Tenemos gente de primer nivel que puede entrenar a otros. Un tema importante es seguridad: tenemos un buen desempeño a nivel mundial. Nos comparamos con las mejores empresas del orbe.
La seguridad industrial es un valor de la compañía. Tenemos un indice de frecuencias sobre el nivel de horas-hombre que está por debajo de dos. Considerando los benchmark mundiales, es uno de los mejores del mundo. Hemos ganado muchos premios por desempeño en seguridad.
¿Cuáles son los criterios que se aplican para la evaluación de desempeño?
Para el nivel de staff tenemos un proceso de gestión de desempeño, buscando que haya una vinculación entre los resultados del área y los de la empresa. Se fijan entre seis y siete metas para cada puesto. Tenemos dos mediciones formales y dos informales, lo que origina un bono variable y el respectivo incremento salarial. Es algo que siempre se puede mejorar; tiene que haber una conversación sobre los objetivos y las metas. La medición del desempeño es parte del trabajo.
¿Puede indicarnos los desafíos de su área para los siguientes años? ¿Qué aspectos requiere afinar?
Lograr hacer lo mismo con menos recursos es un reto. Otro reto es seguir manteniendo y mejorando la relación con nuestros trabajadores y con los sindicatos. Muchas veces hay componentes externos: mejora de las competencias de nuestros operadores, mantener la imagen de la marca Antamina.
La evaluación del desempeño es una pieza del proceso de gestión. La idea es alinear las metas de la empresa con las metas de cada trabajador. La gente tiene que saber en qué mejorar para mejorar la empresa. La mejora de la comunicación es un ejemplo de logros que deben ser evaluados con cierta peculiaridad. Muchas veces tienes un resultado global y debemos ver la manera de asignar individualmente este logro.
¿Cuán favorable es que los miembros de las comunidades aledañas trabajen para la empresa?
Es bueno tener trabajadores en la empresa que sean de la comunidad. Esto ayuda al cuidado del medio ambiente y a la imagen de la empresa, y se despejan muchos mitos. Se buscan proyectos sostenibles con la comunidad, se trabaja el reclutamiento con el área de relaciones comunitarias. Nosotros no salimos a reclutar. El 40% de los trabajadores de Antamina proviene de las comunidades aledañas.
¿Cómo han enfrentado el actual régimen laboral?
Tenemos un regimen bastante rígido; debemos adaptarnos, pero no hay forma de evitarlo. Se debe ser claro, por ejemplo, con la evaluación de desempeño. Se trabaja también con el propio sindicato, se documentan las decisiones de orden laboral. La rigidez del marco regulador afecta, principalmente, a los que no tienen un trabajo formal. Es un desincentivo para que las empresas informales pasen a la formalidad.
